《技術創新管理》ppt-預覽頁

　

【正文】 過程v 新的 《 房間空氣調節器能效限定值及能效等級 》 強制性國家標準于 2023年 6月 1日起施行。 v 　　 “空調是我國主要的家用電器，但耗能巨大，年耗電量在 1000億千瓦時以上，特別在空調使用集中的夏季，可以占到用電高峰負荷的 30% ～40% ，空調的能耗已導致多個省市區采取拉閘限電。 第三章 技術創新的過程v2. A—U 模型反映了產品創新和工藝創新的演化規律。第三章 技術創新的過程v 4. 行業發展過程也是企業從無序到有序的發展過程，即企業產品設計、工藝、企業組織不定型到產品設計、工藝和企業高度整合的發展過程，不能完成這種轉變的企業將會被市場競爭淘汰。而許多行業表現為在任何主導設計形成之前已經形成大規模的工藝創新的現象。第三章 技術創新的過程融合高級追趕過程穩定階段過渡階段不穩定階段技術轉移改進消化吸收引進改進消化吸收引進技術轉移技術轉移追趕國家的技術能力時間低級追趕過程第三章 技術創新的過程v1. 引進階段 在工業化的早期階段，后發國家引進成熟的國外技術。迫切的技術任務是將那些已經得到驗證的國外技術加以轉化，制造出現產品。由于后進入者加劇了競爭，促使本國企業努力消化吸收國外技術、生產有差異的產品。同時，在對引進技術成功消化吸收的基礎上，后發國家的企業技術能力不斷提高，開始逐步改進技術，滿足國際市場競爭的需要。 第四章 技術戰略v戰略是指企業為了實現其經營目標，在考慮其內部條件和外部環境后，對于企業以后的發展所做出現的方向性謀劃，戰略的優劣成為決定企業能否贏得競爭優勢的關鍵。第四章 技術戰略v技術戰略的主要內容：v 1. 企業目前技術資源的狀況和技術能力的水平；v 2. 產業競爭和技術演化趨勢的分析；v 3. 核心技術的選擇；v 4. 研究開發投入的強度；v 5. 技術源的獲取模式；v 6. 技術應用的相關資源；v 7. 技術在產品和價值鏈的運用；v 8. 什么時候和以什么方式將新技術引入市場；v 9. 對創新如何進行有效管理第四章 技術戰略v技術戰略的類別：v 1. 領先創新戰略；v 2. 跟隨創新戰略；v 3. 模仿創新型技術戰略。 第五章 技術演化v技術的含義應從以下方面把握：v1. 技術的知識屬性；v按照不同的知識領域，技術可以分為機械技術、物理技術、化工技術和生物技術等領域。v技術具有模仿壁壘，壁壘越高，技術的獨占性越強。對于不同種類的技術，各個因素發揮的作用不一樣。 技術擴散一般起始于 某項根本性創新的首次商業化應用 ，經過 推廣使用 ，直到 被淘汰 ，這個過程實際上 對應于一個技術周期 。第六章 技術創新戰略的制定一. 外部環境分析二. 波特的 “ 五力模型 ”市場競爭激烈程度客戶的談判能力潛在進入者的威脅供應商的談判能力替代產品的威脅第六個因素：配套品的角色第六章 技術創新戰略的制定相關利益者企業供應商政府當地社團客戶 員工股東出借人競爭對手第六章 技術創新戰略的制定二 .內部環境分析企業的基礎工作人力資源管理技術開發采購生產運作 外部物流 銷售 售后服務內部物流支持活動主要活動第六章 技術創新戰略的制定 識別核心競爭力和能力v 一 . 核心競爭力（被普遍認為是那些在戰略上構成差異性的東西）v二 . 核心剛性的風險v三 . 動態能力（包含了能使企業迅速根據市場機會調整組織結構和制度的能力）第六章 技術創新戰略的制定1業務 1核心產品 1競爭力 2 競爭力 3 競爭力 4競爭力 1核心產品 2業務 2 業務 3 業務 42 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12最終產品Prahalad Hamel第六章 技術創新戰略的制定 戰略意圖 企業當前狀況企業戰略期望定位戰略期望定位應具有的資源和能力當前具有的資源和能力資源和能力差距第六章 技術創新戰略的制定 選擇創新項目v 開發創新產品和服務需要消耗大量的資金和時間，同時還要冒很大風險。與獨立進行比較，合作能夠使企業以較少的成本、較低的風險和較快的速度實現更多的技術創新；但同時也使得企業往往不得不在某種程度上放棄對開發過程的控制權，使技術創新帶來的預期回報因為合作伙伴的分享而降低，而且面臨著合作伙伴在研發過程中瀆職的風險。網絡聯盟能力互補能力轉移A BC D技術戰略聯盟（ Doz Hamel） 第六章 技術創新戰略的制定v戰略聯盟v 通過聯盟，企業獲得機會和靈活性；但是由于責任是有限的，聯盟中的每一個成員都會存在潛在的機會主義和利己主義。第六章 技術創新戰略的制定v外包v 在進行技術創新開發的過程中，如果要有效并且高效地完成創新的整個價值鏈上的各個部分，對企業能力、設備或者企業規模往往有很高的要求，裝修企業可能不具備所有的資源。許多集體研究組織通過政府或者產業協會發起設立，也有一些集體研究組織由私營企業自己發起設立（如 Aspla）。一般來說，獨占性取決于競爭對手能否容易或者快速地模仿這項創新；而競爭對手模仿創新的容易度又反過來取決于技術本身的性質以及對這項創新所采取的保護機制。v 專利必須具有實用性、新穎性以及創造性。將爭議提交該法院的國家應通知國際局；國際局應將此事提請本聯盟其他國家注意。v版權v 版權是授與作品作者的某種形式的保護。第六章 技術創新戰略的制定v 一項信息要成為商業秘密通常要符合兩個條件：能為公司帶來以經濟租金形式表現的獨特優勢；只有這項信息保持秘密狀態才能有價值。第七章 外部技術獲取 技術轉移的概念、機制與過程v 1. 概念： 各種形態的技術 （ 包括研究開發階段的技術，也包括進入生產階段的技術、甚至包括新技術設想；既包括發展中的技術也包括成熟技術 ）從掌握該技術者向擬采用者的轉移。 防止無償外泄167。 節省開發時間、節約開發費用167。 商品交易型167。 機會識別167。 產生設想167。商品交易型技術轉移過程示意圖消化、吸收、改進 營銷 生產 項目建設 實施準備條件 決策 談判 采用條件評價 效果預測與評價 尋找技術源技術與市場機會分析 發現問題技術轉讓服務決策談判評估尋找技術用戶營銷生產生產銷售準備成果評價研究開發新設想產生機會識別第七章 外部技術獲取 技術轉移的影響因素、障礙與策略v1. 影響技術轉移的因素 技術特征與成熟程度 技術供給能力和采用能力 需求成長速度 技術轉移環境 技術轉移動力機制第七章 外部技術獲取v2. 技術轉移障礙及克服對策v 技術轉移障礙 信息障礙 能力障礙 動力障礙第七章 外部技術獲取v 克服技術轉移障礙的對策 樹立技術營銷意識，制定技術營銷策略 強化技術信息的流動 加強技術學習，培育技術能力 營造環境，加快改革第七章 外部技術獲取v3. 技術信息策略v 技術信息 “黏滯性 ”產生的原因167。 技術信息的形態v黏滯性技術信息轉移策略167。v　 兼并指兩家或者更多的獨立企業，公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。 第七章 外部技術獲取v 并購的系統化策略考慮v 有明確的戰略導向；v 并購方自身經營要穩定；v 目標明確；v 橫向并購應注意業務的關聯性；v 并購對象的選擇 v 企業自身的戰略選擇 第七章 外部技術獲取v 成功的并購需要注意的問題v 庫伯斯 — 萊布蘭會計咨詢公司的收購成敗因素 失敗原因（ %） 成功原因（ %）目標公司管理層的素質與文化差異 85詳細的收購前計劃與盡快的行動 76沒有收購后的整合計劃 80 收購目的明確 76目標公司管理層業績很差 45 文化上的優化組合 59缺乏對行業或目標公司的了解 45目標公司管理層的高度合作 47沒有以前的收購經驗 30 了解目標公司及其經營行業 41第七章 外部技術獲取v 成功的并購需要注意的問題v 人力資源與核心競爭力；v 整合計劃與核心競爭力；v 企業文化與核心競爭力； 第七章 外部技術獲取v 案例v 思科系統公司的并購方式 v TCL集團并購的失敗v 華立集團（收購 CDMA業務部門） 第八章 創意開發方法 創意開發的內涵與思維理論v 內涵： 創意開發是一種社會生產活動。v創造性思維的四種模型vA. Wallas 的 “四階段模型 ”v準備期 —— 醞釀期 —— 頓悟期 —— 驗證期第八章 創意開發方法vB. J. P. Guiford 的 “發散性思維 ”智力的內容圖形、符號、語義、行為 ……智力的操作認知、記憶、發散思維、集中思維、評價 ……智力的產物單元、類別、關系、系統、轉化、蘊涵 ……第八章 創意開發方法vC. Roger Sperry 的雙腦理論v準備期、驗證期 醞釀期、頓悟期左半腦 文字 判斷 數學能力創造性 v產品戰略關注 尚未投入開發的新產品計劃，包括初步財務預測和高層資源估計 。第九章 新產品開發與服務創新管理v 新產品開發流程管理的目標v 保證質量；v 納入風險管理；v 入口是流程的關鍵v 平行處理平衡流程的高質量與縮短開發周期間的矛盾v 跨職能的得到授權的團隊v 以市場為導向v 前期工作系統地存在 于新產品開發計劃中v 給顧客提供效用和優秀的產品第九章 新產品開發與服務創新管理v門徑管理模型發現第一階段第三階段第三階段第四階段第五階段把新產品推向市場構思篩選第二次篩選進入開發階段進行檢測新產品投放市場產品上市后的評估財務收益確定范圍開發項目立項 開發 檢驗和矯正 投放市場第九章 新產品開發與服務創新管理 新產品營銷v新產品面臨的市場挑戰v新產品的市場試銷v新產品的市場營銷策略第九章 新產品開發與服務創新管理 服務創新管理v 服務和服務創新v服務從字義上來講指為他人做事，并使他人從中受益的一種有償或無償的活動，在一些地區也將它當作為公眾做事，替他人勞動的涵義；它的另一個涵義經濟用語，涵蓋所有在買賣過程后不會有物品留下，靠提供其效用來滿足客戶的一類無形產業。 第九章 新產品開發與服務創新管理v 服務特性與管理挑戰無形性服務不可分割性 異質性不可儲存性難以向顧客提供一致性的服務質量；對第三方或中間服務商的控制成為管理難題。服務企業的 營銷系統服務傳遞系統前臺：服務人員、過程、設施設備可視分界線后臺：管理人員、管理過程、設備設施服務生產系統v服務設計的要素可以劃分為結構性要素和管理要素。第九章 新產品開發與服務創新管理工業化設計法 服務系統 根據服務設計概念總結實體書店和網絡書店服務設計要素的異同（如表所示）。 把全球營業收入的 4% 投入到研開上， 2023年達 17億美元。 一年大概可獲得 3800項專利，擁有 29000項有效專利，是世界上最大的專利持有者之一。第十章 技術創新組織v組織 2023v “組織 2023的核心只有一個：充分發揮寶潔的創新能力。該項目關閉了許多工廠、裁員15000人，重組費用達 19億美元。重組后，形成基于產品線的七個全球性單位：嬰兒用品、美容用品、織物及家居護理、食品飲料 …… 幾個經營單位的部門設在國外。第十章 技術創新組織v市場v 2023年初，公司收入繼續下滑。第十章 技術創新組織v有分析家認為市場還沒有給重組足夠的時間來發揮效力，他們認為 “市場已經變得不耐煩了，不像過去一樣給執行官們足夠的時間。v 企業規模和結構維度v 20世紀 40年代， Joseph Schumpeter對反對托拉斯法的支持者發起挑戰，提出大規模的公司比較有利于創新。 大公司的另一個優勢