市場與創新管理理念-免費閱讀

　　

【正文】 如果買不到所要的特定組件，通常轉頭就走。”（事實上，玩物規定，包括店面最小的專賣店在內，若要在店里陳售玩物的玩具，至少要賣有54個套件的組合玩具。‘這件玩具需要更多特色。該怎么做呢?通常他們會走進世界各地的商店，瞧瞧店里賣些什么，先買一些樣品回來。幾分鐘后他又開口：“兒童喜歡單純的東西，你我都不了解他們的想法。他們玩過三次，就會丟到一旁，跑出店外。他逐漸削薄塑料模的表層，制作一只短腿長身的德國獵犬模型，是該公司冬季即將推出的新品。通過這種方式，兩人逐漸相互尊重。激發兒童的想象力漢斯”布蘭茲塔特承認：“乍聽之下我好像在說教，但是如果要制造好產品，就必須為玩具和孩子設想，不能只想到銷售量。1991年5月，布蘭茲塔特身著一般德國人很少穿的開領襯衫，和我坐在他裝潢新穎的辦公室里。通過子公司或經銷商，喬布蘭公司的產品營銷四十余國，在國外的知名度甚至超過國內。布蘭茲塔特的睿智領導下，有了全新的經營風貌（喬布蘭公司名稱取自布蘭茲塔特前任家族領導人喬治其中一輛推土車上坐著一個可拆卸的司機玩偶，另外還有一個修路工人。不論是市場經濟或社會市場經濟，最足取的就是絕無官僚習氣，重視競爭的中型企業。這家小型公司(只有65名員工)聲稱占有全球70%的市場。化學品市場有它們的蹤影?有，例如高曼制造公司。000大企業中，美國占353家，日本有345家上榜，德國僅有30家入列。西蒙，《德國中型巨人給我們的教訓》，《哈佛商業評論》近來在美國引發有關企業戰略的爭論時，我們常本能地問：“為什么日本做得到?”坊間書店的企管類書架上充斥各式各樣的教科書，內容精辟或見解愚不可及者皆有之。而這也是本章所要傳達的訊息。T等越來越多公司都采用這種戰略。而且，梅斯特說得很有道理：不投入全部心力，綜合爐就不可能成功。豪特(見兩人合著的《與時間賽跑》)：“我們為什么要等競爭對手搶先去做?”但是巴茨承認，即使在千奇百怪的電腦世界里，這種先下手為強的做法是“全新的概念……我們已證明，這么做可以賺錢”。現在，就等進攻市場的號角響起。太陽微系統公司的做法也相同，因為出售最新技術而獲利匪淺。我相信，不管什么行業，都應該采用這類模式。我們也找不到理由，說EDS和熱電子的模式不能應用在通用汽車的汽車部門。比方說，瓦格納和公司員工會設法“‘撮合’每個新創企業的創業家和有關的學界人士；學者會成為新企業的‘學界主角’”。”瓦格納也堅信獎賞有其必要：“所有的獎勵應該在績效出現后才給，不是還沒看到績效就給。我們不妨看看泰克內科隆的做法!瓦格納很有耐心地把才華橫溢、精力充沛的年輕人塑造成高科技創業家，方法是讓他們同時接觸創新的源頭和最后的使用者。創始人兼CEO哈維今天的企業經營環境必須不斷創新，也要有能力立即掌握強大的市場力量。他們把數字加起來，發現原來的X價值，其實是兩個X的價值。他說：“從股東感受到的壓力，比來自管理層的壓力還大。約翰伍德說：“當成功的幾率相當高，而且看出發展新機會的業務形態時，就是股票公開上市的時候了。”走上分家之路熱電子執行副總裁羅伯特”(言下之意，這種買賣很劃得來，也就是說帶有補貼意味。另外，喬治赫索波洛斯說，熱電子“從沒有出售任何一個子公司的龐大股票，把資金用在自己身上。我們所用的方法恰好相反：‘如何把好東西分出去，籌措資金，使它成長得比仍留在大公司里還要快——同時給管理團隊提供更大的激勵，把它經營成功?’”熱電子的高級主管承認，乍看之下，新的結構使母公司看起像是控股公司。不管有無貢獻，每個人得到的獎賞方式都相同。從都市內各處出現的新餐廳到街角冒出來的軟件公司，在這個以知識為基礎、講究流行的市場中，有哪個組織不是“靠研發起家”的?赫索波洛斯表示，單依目前的財務狀況發放薪酬的做法并不合時宜。比方說，熱處理系統公司開發冶金熱處理系統、熱廢氣處理設備和服務、航空熱處理服務；74%為熱電子所有，投資大眾持有其余股份。喬治他們見到官僚習氣和懈怠之心慢慢侵入目前還活力四射的公司，因而采取了一些措施作為應對。此役能夠成功，主要歸功于許多激進的中小型公司，以及一些競爭十分激烈、不講究紳士風度的大型公司，如英特爾。美國汽車公司說，這個想法很聰明，但沒那么重要。多浪費?話不能這么說。真是一派胡言。另外一些建議也激怒了幾乎每一個人。比方說，“先進要素”中的大學研究方向，會因附近一些企業集中全力在少數幾個領域而改變。在這個過程中，他們的卓越產品不知不覺中取得了全球領導地位。他的結論是：“競爭優勢是通過高度的地域化過程創造出來和維持下去的。一國如能毫無保留地鼓勵國內業者相互競爭，則在國際市場往往有最好的表現。波特，《經濟學人》一提起邁克爾相對地，合作普遍，或者因為政府扶植而欠缺競爭力的行業，則漸式微。(成功者很少事先知道自己會成功。延展性秩序是基于少數幾個至高無上的“法規”，也就是私有財產、合約的執行效力。毫無疑問，經濟學家和規劃人員不喜歡肆無忌憚的資本家。你可以在巴西利亞造個硅谷，但要像加州硅谷那樣狂野、不受拘束、自由自在的成長，恐怕很難。”哈耶克堅稱，事實正好相反。此外，數以百萬計的人彼此互不認識，在沒有預先規劃的情形下不斷嘗試事物，往前推動經濟和文明。哈耶克發現，延展性貿易在農業時代之前即已存在，也就是約3萬年前的舊石器時代就有了。但經過幾代后，這些原始群體的子孫彼此之間開始形同陌路。哈耶克在《致命的自負》中寫道：只有部分地區有少數獵人和游牧者：連最原始的使用工具群體也需要落地安居。不過，當我回過頭去看哈耶克著作中的個人涂鴉時，馬上十分痛苦、生氣甚至嫌惡地把筆記撕掉。史納茲教授所寫的《營銷策略：客戶驅動法》后，便埋首其中。探討哈耶克的世界，是令人歡愉的事。這套體系的要素，在于廣泛地分散試驗所需的職權和資源；政治并未對試驗造成不必要限制；試驗成功便有大獎，但若試驗失敗，則有受到嚴懲的風險。]事實上，所有資本主義經濟驚人的力量，尤其是美國的經濟，都是因為事情被安排得讓人摸不清其中脈絡究竟為何!那些為數眾多的成功企業家，不管他們事后的傳記提出什么樣的分析，或多或少都只是在華爾街商業競賽中僥幸進入決賽的選手。到了這個地步，群眾開始集結觀看這些擲銅板專家驚人的能力。以狹義、技術性觀點來看，他說得可能對。這本書證明了一種深得我心的概念——就是各種現象的紊亂面是最重要的。ICI的分裂或許預示全球化學工業將大舉重整結構和解體。但另一方面，從長時間的大數法則，重新把一個產業界定出局的勝算卻高得驚人。認真革新和真正改造，幾乎是不可能做到的。、百事可樂、3M、IDG和ABB等公司的高層管理人員都了解這點，可惜其他大公司、大型博物館或大型國家機關高層管理人員少有明白的。即使如此，這未必能實現!簡單說，我們正陷入進退兩難的境地。容我再重復一次，我說的這些都是基于后見之明。大家都籠罩在“垂頭喪氣”的氣氛中，而這本書聲稱談的是“偉大的美國企業”，自然引人注目。但所有努力只投注在一個競技場——服務，并且在某種時空環境下得到莫大的回報。薪水支票順利地在周五下午發出。Yorker起初在辦公室內管理電腦的人都不是電腦專家，比較可能是資深會計。1913年，沃森買下這家公司，即今日IBM的前身。問題是，努力工作的人多得很，聰明人多得很；聰明又努力的人也很多。她對賽車手科爾首先決定去何處狩獵，并非一個人或一組人的決擇。組織研究專家卡爾在瘋狂的市場，從交響樂到球鞋制造商之間的競爭，如果不懂得這種瘋狂，或未能擬出應對瘋狂世界的策略，勢將迅速失敗。擁抱失敗以發現成功為市場的奇特力量歡呼。我反對精雕細琢的計劃，贊成快刀斬亂麻的行動。嘗試各種方法!場面弄得越糟越樂，不要陷入換湯不換藥的無止境的老模式。要生存?我同意彼得但即使是他們，也無法通過西蒙的嚴格測驗：你必須把這個單位出售給它的經理人或大眾，然后讓市場決定一切。當時，海勒有充分的管道可與董事長約翰喬治不過，我們也以同樣的熱忱支持網絡組織和建立關系的做法。——庫爾特返回目錄前面談的是組織，現在要談的是組織解體。接下來10年，全部8個單位的股票市值加起來，從480億美元激增到1市場力量和信息時代的崛起，正迫使美國最大的經濟組織分解成更有效率的單位。天下事，事事在變10強大的小魚：德國中型企業4唯市場是從Ⅰ：舊大將死，新大崛起！5流行、多樣化、走向全球11——彼得800億美元，增長了275%。要解體組織，沒有比市場效果更好的“工具”，所以本部分叫做“市場與創新”。]馮內果，《咒語》一直做對事情，孩子就會成長茁壯。事實上，總的來說，以往是“組織”的觀念當道，現在則強調，在當前瘋狂的經濟世界中，“組織解體”扮演極其重要的角色。畢諾茲和K艾克斯溝通。我們會在下一章舉一些接近西蒙理想的例子，例如熱電子公司和泰克內科隆公司。德魯克的話，現在是蟑螂當道的時代。你必須迅速復元，然后嘗試其他方法。我是過度講究秩序的敵人，卻是在紊亂中嘗試和犯錯的盟友，特別是犯錯。市場令人敬畏，甚至令人感到恐怖。市場，是的，我喜歡!包括公司內外的市場皆同。威克也跟我一樣。如果找不著獵物，那是神明而非那群人的錯。特雷克說：“控制是一種幻覺，你這幼稚的自大狂。再舉IBM的例子來說，IBM是個溫床，培植了許多非常聰明且努力的人才。他極強調人和服務。他們被迫引領新的電腦操作，只因例行的會計事務最先自動化。Magazine,Inc.)沃森大多數的競爭對手，如數據控制公司（CDC）的威廉電腦界也不再一枝獨秀，機器和系統被賣到“溫室”的領域之外，也超越企業界主管信息系統副總裁的權限之外。IBM賴以成功的本質種下日后反應不良的種子。此外，在此之前最暢銷的企業管理書籍，如《Z理論》、《日本管理藝術》事實上都在說：“一切新的和好的企業管理都發生在日本。當時，我們并不知道這些事情的重要性。要使公司興旺，必須積極追求完美無瑕的產品或服務，以躍入成功之境(例如以前的IBM)。總而言之，不妨看看下列有關這個不合邏輯的世界的邏輯命題：————美國的零售業就在這10年間，被沃爾瑪、GAP、玩具反斗城、家居百貨公司和其他十幾家公司翻來覆去。你、我以前能預言這種種發展嗎?誰又是主導一切的人?沒有人能夠未卜先知!但是，我們拙于預測，并不表示重新定義產業的勝算不高。舉例來說，在宇宙混沌理論形成前，科學家告訴我們，大果通常肇始于大因。但我不會以你的公司做賭注。這些贏家被尊奉為擲銅板的天才——他們的傳記一本接一本出版，人們也熱切地向他們討教。因此，暫時不要為混沌理論喝彩，先不要急著成為萬事通，讓我們反而以什么事都不懂為樂!在不得志的商業人繼續請混沌理論學家建構理論基礎，解釋昨天為什么出錯時，優秀的企業家已嘗試過另外10種方法，其中或許就有一種碰對了。——內森他舉了無數經驗證據來支持其理念。這是本很有用的書，簡潔地總結了當今營銷及企業戰略大師的重要看法：20世紀70年代波士頓咨詢公司的市場占有率，也就是“經驗曲線”的興與衰；哈佛大學教授邁克爾為什么?因為那本書根本沒提到市場的豐富性、雜亂性、不確定性，沒有提到市場欠缺秩序、充滿歡樂、激情，以及苦悶與絕望。由于沒有其他地方人類支援，大部分人發現，想要落腳的地方，不是不適合人住，就是只有一小塊地方能住人。居住在物品較充裕地方的人，往往開始用各種方式保護自己的物資。貿易要跨越狹隘的地域，幾種傳統和準則證明有其必要。在這個過程中，大家競相模仿成功的試驗，絕大部分不成功的試驗丟到一邊即可。舉例來說，歐洲“中世紀大舉擴張”，是“政治上陷于無政府狀態下的產物。一方面，哈耶克以具說服力的方式，表示人類的進步要靠法規。大通計量經濟模式(或通用汽車公司的戰略計劃)中，沒有今天的史蒂夫遵循少數幾個統一、不摻雜人性因素的法規，能使多樣化蓬勃發展。成功總是無意間獲得的，或起因于無止境、無法預知的一連串因果關系。有些人認為，日本所以成功，是因為卡特爾和企業攜手合作。波特，令人馬上想到詳盡的企業戰略分析。相對地，限制競爭和競爭同業數目的公司和國家，表現最差。”探討地域化的過程時，波特以國家之“鉆”來說明，也就是，有四種力量共同決定了一國在某行業的競爭力。第三個力量是“相關和支持性行業”。競爭會刺激國內需求，因為能創造出意料之外的消費者欲望。波特主張應該嚴格限制合作研究的努力，原因是這種做法通常阻礙了國內競爭。事實上，全球各大學間的競爭十分激烈，輸家只有在一旁哭泣的分兒，有時還走上自殺之途。首先，猛烈的競爭除了造成鐵軌鋪設速度快得驚人之外，科技和行政管理也因此有了很大的突破。接著，饑渴的日本汽車老板(不只是激進的競爭對手，更是無情的競爭對手)使整個行業面目一新。英特爾在新興對手和不講究紳士風度的CEO(安迪熱電子公司通過股票上市而分家1956年，喬治赫索波洛斯1991年告訴我們：“我的想法是建立一家科技基礎廣泛的公司，同時著手于許多高風險的構想。熱醫學公司60%為母公司所有，開發一些儀器，用以探測爆炸物、毒品、致癌物質，也開發生化共容聚合物。舉例來說，某個業務部可能正瘋狂地以大手筆投入研究發展，手上有一堆潛力雄厚的創意，這時，短期盈余可能下降。”因此他決定“把公司分成幾家股票公開上市公司。熱電子的財務總監、喬治我們是讓子公司去賣股票，籌措資金。赫索波洛斯說：“我們試著避免讓各單位彼此交易，做法是使每一單位從事各種不同的業務。)母公司提供的服務包括現金管理、養老基金管理、租賃、客戶融資、投資銀行服務(含投資人關系)、員工福利行政管理、高級主管聘用、提交各種報表給證券管理委員會、專利與商標保證。霍華德說：“整個公司可能有幾百件事還處在早期開發階段。”如果所需資金不多（300萬～1000萬美元）熱電子可能私下找些人承購股票，賣掉5%左右給特定投資人。赫索波洛斯說：“這件事一樣困難，因為我們要傳達一種概念。相信公司把你的錢投資在自己將要做的事情上，是很棒的事。”不過，新成立的小公司股票公開上市后，也從熱電子整體的財務能力受益匪淺。可是到了最后，保持創業精神才是最重要的。瓦格納說，他的“開放型公司”模式提供了一個獨特的方法，能把實驗室的創新迅速推進到市場