市場與創新管理理念(存儲版)

　　

【正文】 。通常的做法是：兩位新秀創業家取得高等工科學歷后，在泰克內科隆辛勤工作幾年，打下新創企業的基礎。”泰克內科隆的企業家必須在自己的單位經營十分成功，達到關系企業的地位時，才拿得到股票——但母公司事先保證“保留一定比例的關系企業股票給總部人員”。雖然瓦格納認為“開放型公司”可以解決一般大公司的技術轉移問題，但他還是承認整個過程沒那么容易。其實，土星“業務部”是通用汽車1921年以來第一個獨立登記為公司的子公司(但仍為母公司獨資所有)。公司擁有的最先進科技應該授權給所有人使用。創新能力高的授權人，如IBM、Digital電腦公司、東芝和其他公司，最后會把取得技術推向更高的境地，使太陽微系統進一步獲利。但是這家背負沉重傳統包袱的公司本來就有許多賺錢、領先同業的產品，產銷舊產品的單位因而反對新產品上市。不過也別忘了理智公司，老板席堅持公司的每一個構成——連員工也不例外——都必須展現“優異的競爭力”，也就是每個部門所提供的產品或服務，必須有相當大的一部分賣到外面去。兩家公司創立了無數獨立自主性強的接近市場單位。[日本企業的經營之道確實有值得效法之處(反之亦然)。真的嗎?德國中型企業以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1紡織品也有。——《商業周刊》報道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國中型企業的經營戰略：在小但營養充足的池子養大魚。德國中型企業很少接受政府直接補貼或來自金融市場的支持，現在已成為所有人的典范。德國人一點都不疏忽細節，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國際標準的施工安全指示標志及其他安全設施。布蘭茲塔特）。例如，玩物新推出的馬戲團玩具組合贏得了荷蘭年度玩具大獎。我們準備做電視錄像采訪。”玩具的設計固然重要，但非全部。貝克，也是我能完成本書應特別感謝的對象之一，他學習木工多年，從事修復舊家具工作。最后，20世紀70年代初期，玩物的系列玩具產品初具規模。貝克身旁堆滿了不同成品階段的各種設計圖樣和模子。”但是玩物公司的玩具不一樣，可讓兒童設計塑造任何性格的人物。”但是復雜化也有引人入勝的一面，因此玩物的大型主題玩具，也不可避免地走向復雜化。然后公司主要成員圍繞在買回來的玩具四周評頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣得很好，我們如何制造類似的玩具，而且能不能賣得更好?”例如，1988年批發店的采購業務員曾要求布蘭茲塔特或貝克應務實些，也開發奧運主題的組合玩具。為什么你們不加上電動的功能?’但這不是制造玩具的態度，多數玩具設計都和兒童的需求扯不上關系。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力。’現在我問：你認為店里只供應編號為Ａ、Ｅ和Ｒ的組合玩具，情況會怎樣?如果顧客進門，只要買編號Ｙ的組合玩具，卻買不到?我想他們以后就不來了。’接著我請教那位小零售商同樣問題，他說：‘對，約有七成顧客到店里要求購買特定編號的玩具組件。因為兒童如果先買了整套組合玩具的一部分，以后再想要添加其他組件，可能會在店里找不到他們缺少的組件部分。我們聽過太多荒謬的建議。賣得辛苦布蘭茲塔特說：“這個行業的難處在哪里?就是成年人必須解決兒童的問題。”在我訪談時，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個玩偶，對我視而不見地自個兒玩起來。布蘭茲塔特強調：“兒童對有特定功能的玩具容易厭倦。我在貝克的辦公室待了一小時，看他雕刻軟塑料的模子，覺得很不可思議。貝克向布蘭茲塔特提出新點子時，布蘭茲塔特就帶回家思索，隔天再提出反駁意見。000萬套玩具。但是我們的理念不同，其中之一就是長期注重質量。只有在高級專賣店才看得到，例如美國的Schwarz百貨、英國的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國巴黎的春天百貨。玩物的出口銷售占全部營收的一半左右。玩物公司極為成功的一系列產品是在1973年推出的，在第四代家族領導人霍爾斯特羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國中型企業的研究報告玩物公司1990年和1991年的產品目錄第12頁和第13頁，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。結果德國超大型企業不再朝大型化發展，1990年《福布斯》報道，德國巨型企業代表西門子公司所屬300個營運部門，有200個部門出現虧損，或只能收支打平。邁斯波茨查克熱衷發明新技術。綜合爐和其他高價位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司。000大企業引起我的深思：全球1——赫爾曼MCI認為，在市場上經常買得到最新的創新性產品和技術，不勞自己設立研發或電腦單位。大西洋貝爾和ATamp。根據經驗，死抱著“生金蛋的母雞”，不想推出新產品的做法，和過早賣掉“生金蛋的母雞”相比，前者的風險遠高于后者。斯托克和托馬斯一家老牌原料制造商正在開發6種新技術，其中有些潛力雄厚，有些已準備上市，最先進的客戶試用后覺得十分滿意。最新的技術一做好，便馬上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能夠一直領導群雄。熱電子、泰克內科隆、克雷研究以及其他少數公司皆如此。艾伯索必須關心持股大眾的利益。在新的構想上，泰克內科隆也和供應商保持特別的聯系。為什么不一開始就讓那些新業務自行獨立?瓦格納說：“我認為，應該引導新的企業家取得一連串的成就，逐步給他們更多的獨立自主和控制權。”這其中出了什么差錯?瓦格納指出，問題出在公司的研發實驗室和產品部門間少了“一種創新轉移”的力量，也就是某種觸媒。泰克內科隆是信息技術的開路先鋒，每年增長40%，1991年營業額高達225億美元。他們認為，在今天變化莫測的環境中，非這么做不可。赫索波洛斯說，市場的反應讓他感到驚喜：“母公司的股價開始上漲是我們額外得到的獎勵，因為分析師看出子公司的價值后，乘以母公司的持股比率，便能判斷母公司的價值。博恩霍爾斯特說明股票公開上市的情形，不難理解其中真諦。我們卻不能如此聘用和解聘經理人”!一旦熱電子做了決定，接下來必須滿足投資銀行家的要求。熱醫學公司CEO約翰但在此同時，各個小公司卻獨立行事，并有自己的股東。赫索波洛斯說：“子公司提交營收總額的1%，我們就會為它們提供面對這個世界所需的各種服務。例如，每一家子公司都有自己的董事會，成員通常包括熱電子的高層管理人員、子公司的主管、兩位外部董事。”此外，約翰”熱醫學公司的CEO補充說：“在我們這么做之前，所謂‘分家’，指的可能是‘如何擺脫爛東西’。赫索波洛斯說：“某一部門表現差，另一部門表現很好，股價還是有可能下跌。他說，這是靠研發起家的公司不可或缺的。熱電子目前有7家股票公開上市的子公司。華爾街一位分析師在《研究發展》雜志上說它是“永不停歇的點子機器”(熱電子贏得該雜志1989年的“年度公司”獎)。不管公司大小，有些公司了解其中道理。隨著“智能型”芯片成為龐大市場的基石，以及現貨芯片失去光彩，美國人正奪回整個市場，而且領先優勢越來越大。首先，大眾汽車教會美國公司，汽車的油箱不一定都相同。美國內戰后的20年內，私營鐵路業者到處鋪設鐵軌，破壞性競爭導致鐵路興建過度——19世紀最后15年內，鋪好的鐵軌中，整整有20%必須廢棄。破壞性競爭大部分企業人士都把大學看成是平靜、安謐、高不可攀的境地，也就是所謂的象牙塔。他還抨擊各式各樣的進口限制。但他又馬上表示，熾熱的國內競爭是其中最重要的，不但擁有“極大的力量，能重塑鉆石”，還能促進鉆石的另三個層面進步。因此，日本公司被迫盡全力降低成本、增加很多新特色，以求能在擁擠不堪的國內市場生存下去。此外，重要的競爭對手也往往群聚在一國的某狹小地區內。也就是：在本國市場遭遇競爭最激烈的公司，通常進步得最快。——邁克爾波特：不可能推崇雜亂無章的人改變主意了所有歐洲各國競爭力最強的行業，是各國能干的競爭對手相互施壓、促進彼此進步的行業，如德國的汽車和化工業；瑞士的制藥、暖氣控制和調味料；瑞典的重型貨車、造紙和機械；意大利的制衣和工廠自動化設備。不斷嘗試、犯錯；從錯誤中學習；競爭、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促進成長。哈耶克的主張自由和財富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生產者、經銷商和購買者互不相識，但能跨越距離的障礙進行貿易。為什么要花那么多時間談哈耶克?因為若不了解市場機制的豐富、激情和狂亂，就沒辦法做好準備，去領導一家公司(或領導區域性經濟、全國性經濟)——特別是處于今天發狂錯亂的全球市場中。因為數量大，基于大數法則，硅谷才能成為硅谷，也使別人幾乎無法模仿。哈耶克說：“聰明人往往高估智慧的價值，認為文明帶來的所有好處和機會，應歸功于人們刻意的設計。哈耶克想要探討的問題是：緊密、分權化的網絡迅速出現后，后果變得無法預知。到了最后，特定物品終于慢慢有了明確的定價。只要原居地的人仍認得他們，回到家鄉去補充物品便不成問題。我們不妨想想，市場是怎么出現的。我做了筆記，之后準備寫本書的這一部分。亂在哪里?1991年，我略微翻閱史蒂芬市場并不討人喜歡，卻遠比其他任何方法有效；這點越來越清楚。西方世界之所以能夠引爆經濟革命的火花，根本源頭在于他們肯在科技和組織上做試驗；這點和別人大不相同。返回目錄我們的求知欲向來是現代化的動力。按幾率法則，第三回合會有125個贏家、第四回合有63個、第五回合有31個、第六回合有16個、第七回合有8個。有一次我和一位同事論及某種可笑的市場現象，他說：“混沌理論會證實這一點也不混亂。格萊克的大作《混沌》十分著迷。MCI和McCaw行動電話公司使電信工業煥然一新。從任何一個巨大、穩固的公司觀點來看，重新定義一個產業的勝算很低。——)強生以我從業務往來所得到對美國企業的了解，我相當確信改革的意愿與財務挫敗關系密切。但是，我們的書以保守的黑色燙金封面問市，并得到保守的管理咨詢公司麥肯錫的支持。《追求卓越》的魅力何在?它于1982年，美國失業率首次在蕭條后竄升至10%的當月推出。它付出過汗水、辛勞和淚水嗎?當然。這時，電腦變得很可靠。New此外，那時的電腦并不十分可靠。后來沃森成為帕特森的弟子。那是必要的。萊維奇博士說的比威克，甚至哈耶克還要好。怎么說呢?想想決策過程的一些特征。積極尋找運氣位于加拿大東北部拉布拉多的納斯卡皮印第安人有種古老的狩獵策略，如果你聽了以后想笑，盡管笑吧，不過我倒是肅然起敬。我們很難接受這種概念，以往一直如此，但還是要忍受，特別是現在。簡言之，市場上一個產品的成功或失敗，完全歸因于一連串冗長、復雜、關系松散的情況，這是在決定推出一種產品或成立新業務時無法預測的。要快!亂成一團的市場我承認我喜愛市場，喜愛徹底分散中央權力。繼續打破組織!——假如你是IBM執行長艾克斯，單是祈禱在瑞士的那兩個神秘科學家會扯謊，隱瞞研究成果不讓上級主管知道，結果為你贏得兩項諾貝爾獎，已經不夠。”IDG和艾柯迪亞把旗下單位獨立出去的作風就干脆多了。海勒，他對Nextstep尤其支持。”《華爾街日報》也刊出一篇類似的可怕報道，談到該公司因研究超導體而贏得1990年諾貝爾獎的科學家J我們大聲稱頌獨立的單位，例如萊克蘭地區醫療中心的“看護雙人組”，ABB公司數十個由50人構成的損益中心、IDG、蘭登書屋、艾柯迪亞公司。1 推崇混亂，樂于冒險（本章字數：7788 更新時間：2007210 15:41:18）時間與運氣是宇宙間的兩大動力。第二次世界大戰后德國的經濟奇跡無與倫比，追根究底，應歸功于精力充沛、極為獨立的中型公司。T和7個“貝爾寶寶”。從某種意義來說，他講得沒錯。面對大矛盾：定型會成功，也會毀了適應力第二部分：流行9最重要的準則：讓市場去決定3唯市場是從Ⅱ：嘗試！打破！觸摸！6發光！興奮！哇！12休伯，《分崩離析的美國》，《福布斯》英國最大的工業公司ICI今天發表了業績報告，但在它宣布將要分裂成兩家公司后，股價大漲。)20世紀80年代流行的“解體”一詞，于90年代尤甚。以前所未見的規模去創新乃勢在必行，問題是“怎樣做”。就是這么簡單，除了一些變數——命運、運氣、遺傳、時機、孩童出生時的星座、在兄弟姐妹間的排行、第一次墮落的經歷、無視他杰出的特質依然拋棄他的那個女孩、在他年輕時開打的戰爭、曾經嘗試一次或多次毒品、往來的朋友、考試成績好壞、對本身缺點的承受力、野心有多大、落后多少、間接證據、反諷的觀點、最出乎意料的危險、征服環境的困難、葫蘆里不知賣什么藥的人，以及染上狂犬病的動物。IBM一而再、再而三地從中央釋放權力，并與其他公司結盟，但IBM的動作至今仍然遲緩，而且未能壯起膽子來解構大而無當的業務組織。亞歷克斯海勒認為Nextstep是IBM長期使用者偏愛的科技之外的另一種選擇。最好的做法到底是什么?把所有單位稍微結合，只是為了追求某種綜效(如ABB)?把某些部門再分成小部門，賣給一般大眾(如熱電子)?最后把一切都賣掉(如泰克內科隆)?在各部門擴張到某種規模時，玩自動分裂游戲(如艾柯迪亞、IDG)?或是打從一開始就不讓單位膨脹得太大(理智公司)?坦白說，我也不確定。以下對多數人而言是苦澀的藥方：————我是哈耶克忠實的仰慕者。市場并不美，當然也不理性。我相信，單靠市場的力量，就能提供“指引”，并整頓一切。威克在《組織的社會心理學》一書中說：納斯卡皮人每天都要面對一個問題，就是要選哪個方向去尋找獵物。其次，最后的決定不受過去打獵的結果影響。沒有人能或知道如何控制一切。然而，我認為，IBM在1960～1985年間無與倫比的成功，大體上只是運氣不錯罷了。這家小公司逐漸茁壯成長。(Drawing諾里斯，都是出眾的科技專家，他們喜歡自己做的聰明機器，和整個電腦革命的構想。而且，如今這樣的副總裁通常是位專家，而非盡全力保證自己免受失敗之苦的會計師；他們想做試驗，按自己的意愿行事，并搭配使用IBM的設備和其他公司的產品。現在，IBM加倍努力想向以往瞧不起的公司看齊——惠普、蘋果、太陽微系統、戴爾，等等。”那些書籍的作者都是我很熟的同行，他們趕在我和鮑勃1989年，《財富》雜志引述大陸銀行董事長湯姆然而，要永續經營，就必須積極設