企業(yè)運作供應(yīng)鏈管理模式教程-免費閱讀

　　

【正文】 主要是信守諾言，如準(zhǔn)時交貨、準(zhǔn)時付帳、保持信譽度。供應(yīng)鏈上的合作伙伴可以看作是提供新技術(shù)、各類專家（在新物料、工藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)測等方面）的主要來源。杰格夫和布郎（，）強調(diào)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門間的集成，如設(shè)計、計劃、營銷、存儲和運輸，是組建擴展企業(yè)的先決條件。擴展企業(yè)超越了傳統(tǒng)組織的界限。這種思想的核心就是要利用外部的資源和服務(wù)，而不是去擁有它。X模型體現(xiàn)了并行工程的思想，把產(chǎn)品與制造設(shè)計工作和供應(yīng)商、分銷商乃至顧客都考慮進去，建立協(xié)同的工作環(huán)境。擴展企業(yè)的運作要求能在產(chǎn)品設(shè)計中與原材料供應(yīng)商等保持緊密的合作，以確保產(chǎn)品盡可能使用最好的、最近的原材料或零部件。從圖中可以看出，企業(yè)必須強調(diào)在企業(yè)與企業(yè)之間的合作設(shè)計與產(chǎn)品模式、用戶驅(qū)動的設(shè)計、供應(yīng)鏈管理與用戶訂單執(zhí)行與控制等四個方面的職能，它們也是擴展企業(yè)的主要職能領(lǐng)域。全球市場競爭的日益激烈，以及顧客化生產(chǎn)都增加了企業(yè)產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。三、業(yè)務(wù)外包的主要方式在實施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔(dān)心失去工作。如果企業(yè)沒有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時，企業(yè)也會將業(yè)務(wù)外包。也就是說，首先確定企業(yè)的核心競爭力，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5 000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公司的《1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報告》表明，全球年營業(yè)額在5 000萬美元以上公司在1998年業(yè)務(wù)外包的開支上升27%，比1997年業(yè)務(wù)外包的總開支增加近2350億美元。與傳統(tǒng)的縱向一體化控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強調(diào)集中企業(yè)資源于經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)專家企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。核心競爭力的培養(yǎng)過程是一個動態(tài)過程。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否在一定的市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品，然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。第一個層次是企業(yè)競爭力的表層，是企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為一系列競爭力衡量指標(biāo)；第二個層次是企業(yè)競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標(biāo)的分值；第三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定了企業(yè)競爭力的持久性。但是波特的理論沒能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，并沒有很好地站在企業(yè)的角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的實踐。現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機制，或是一種契約組織，強調(diào)的都是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特性。等到企業(yè)進入成長階段，企業(yè)逐漸意識到競爭者的威脅，很自然地會將焦點置于競爭者上。在這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征：（1）競爭對象的不斷開創(chuàng)與抵消。取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但在誰可以獲取這些資源的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。在當(dāng)前這樣一個競爭世界中，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時機。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化運作流程，進行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。對供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。 為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運作方式的自組織和自適應(yīng)能力。服務(wù)企業(yè)尚且如此，制造企業(yè)的供應(yīng)鏈應(yīng)用情況就更差了。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應(yīng)鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務(wù)取代傳統(tǒng)的商務(wù)手段。它集成了用戶訂購數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應(yīng)計劃、生產(chǎn)計劃等功能，以保證整個供應(yīng)鏈中的成員同步化地進行供應(yīng)鏈管理。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務(wù)。quot。 ※ 強調(diào)效率而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。在第二階段需構(gòu)建新的交叉職能業(yè)務(wù)流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測信息驅(qū)動整個企業(yè)供應(yīng)鏈的運作。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計劃（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。 ※ 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。雖然企業(yè)強調(diào)辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。 在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門分散、獨立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。信息共享同步化計劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括：JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行。自律機制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績進行評價，并不斷地改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。圖25 供應(yīng)鏈管理目標(biāo)實現(xiàn)過程供應(yīng)鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。），但是供應(yīng)鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：一是通過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴散機制來滿足社會的需求，同時，通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。三、供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程（如圖24所示）。 二、供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個主要領(lǐng)域：供應(yīng)（Supply）、生產(chǎn)計劃（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購（物資供應(yīng)）、加工制造（生產(chǎn)）、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運作模式，已經(jīng)無法適應(yīng)新的制造模式發(fā)展的需要，而那種大而全，小而全的企業(yè)自我封閉的管理體制，更無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化競爭的社會發(fā)展需要。Supply基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。（2）動態(tài)性。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關(guān)系）。早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。※※供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成amp。在經(jīng)濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學(xué)界和企業(yè)界的熱門話題和新的追求，供應(yīng)鏈管理就是其中一個典型代表。Planning，DRP）的研究就是典型的屬于供應(yīng)鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。供應(yīng)鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)管理思想的特點。quot。信息系統(tǒng)落后。系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。以上這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈管理模式上來。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。而到了最近，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。二、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型根據(jù)以上供應(yīng)鏈的定義，其結(jié)構(gòu)可以簡單地歸納為如圖21所示的模型。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。在實際管理運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。Chain）。因此，供應(yīng)鏈的概念和傳統(tǒng)的銷售鏈?zhǔn)遣煌模芽缭搅似髽I(yè)界限，從建立合作制造或戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的新思維出發(fā)，從產(chǎn)品生命線的“源頭開始，到產(chǎn)品消費市場?從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品的競爭力，使供應(yīng)鏈從一種運作性的競爭工具上升為一種管理性的方法體系，這就是供應(yīng)鏈管理提出的實際背景。由圖23可見，供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。圖24 供應(yīng)鏈管理的范圍（2）供應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。 四、供應(yīng)鏈成長理論與供應(yīng)鏈管理的運營機制社會組織和自然界一切生命體一樣，都存在一個起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)的生命周期。因此，供應(yīng)鏈管理實際上是一種基于amp。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）策略的利用程度。自律機制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。 二、集成化供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn) （一）實施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題 目前企業(yè)要實施集成化供應(yīng)鏈管理，就必須面對和解決許多 有關(guān)供應(yīng)鏈的問題，主要包括： ※ 供應(yīng)鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）※ 庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月）※ 部門之間的沖突 ※ 目標(biāo)重構(gòu) ※ 產(chǎn)品壽命周期變短 ※ 外部競爭加劇 ※ 經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加 ※ 價格和匯率的影響 ※ 用戶多樣化需求，等等 要解決這些問題，真正實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)要進行以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：（1）企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題； （2）企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變； （3）企業(yè)要放棄amp。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較松散。 階段2：職能集成 職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 ※ 主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評價指標(biāo)。這兩種信息技術(shù)都是基于客戶/服務(wù)（Client/Server）體系在企業(yè)內(nèi)部集成中的應(yīng)用。因滿足用戶需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的主要問題。 ※ 從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。用戶。 處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應(yīng)能力和速度。 階段5：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。這是供應(yīng)鏈管理發(fā)展的必然趨勢。從服務(wù)業(yè)企業(yè)的單獨進貨、制造業(yè)的大而全、小而全等現(xiàn)象，可以看出我國企業(yè)界還沒有構(gòu)成真正意義上的鏈，仍是鐵路警察各管一段。因此，對我國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應(yīng)側(cè)重于以下幾個方面： （1）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。 （5）研究適合我國企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由