企業運作供應鏈管理模式教程(留存版)

　　

【正文】 需求。這對于生產多品種或提供多種服務的企業來說意義更大。quot。這些都需要采用Internet信息技術。連鎖經營是國際零售業的一種行之有效的經營方式，然而我國許多模仿建立起來的連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖，名為連鎖，實則各自為政，根本沒有發揮連鎖經營的長處。供應鏈管理的出現，擴大了原有的企業生產系統設計范疇，把影響生產系統運行的因素延伸到了企業外部，與供應鏈上所有的企業都聯系起來，因而供應鏈管理系統設計就成為構造企業系統的一個重要方面。 計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理比品牌經營更好的優越性。技術創新發展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創造力又是21世紀獲得競爭優勢的有力武器，所有這些都使企業感到在提高資源配置效率、贏得競爭優勢方面比以往有更大的壓力。 （2）競爭的焦點不斷轉移與改變。這一理論的核心是波特提出的五性分析模型，即在對企業競爭者、購買者、供應者、替代者、潛在競爭者（產業潛在進入者）五種力量進行分析的基礎上確定企業的競爭優勢。它是根植于企業中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相反，它是組織中集體學習的結晶，將在不斷的應用和分享過程中得到改進和精煉。主要包括企業對現有技術和專長的保護與發展、對新技術信息及市場變化趨勢的追蹤與分析、高層領導的進取精神與預見能力等。在供應鏈管理環境下，企業成功與否不再由縱向一體化的程度高低來衡量，而是由企業積聚和使用的知識為產品或服務增值的程度來衡量。企業可以將在內部運行效率不高的業務職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業的問題，相反這些業務職能可能在企業外部變得更加難以控制。 許多業務外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業務進行外向資源配置。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。全球業務外包也有它的復雜性、風險和挑戰。擴展企業的出現使企業之間的競爭轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭。其中必然要考慮制造過程中的物流問題。這種開放式的結構要求企業與供應商和顧客建立更加緊密的聯系，建立基于整個價值鏈的擴展企業，以響應市場的挑戰。2）擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。這主要有以下幾種信任關系。供應鏈上的合作伙伴可以協助企業通過價值工程改進產品和工藝。擴展企業要對產品整個生命周期負責，從原材料購買和供應管理、產品分銷和客戶服務，最后直到產品的回收和處理。在X模型中，供應鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響供應鏈上其他企業的決策，也就是說，企業的生產計劃與庫存的優化控制不但要優化內部的業務流程，更要跳出以物料需求為中心的生產制造管理的局限，從供應鏈的整體出發，進行全面的優化控制，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息的共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。圖31 傳統制造模式下的擴展企業模型一定程度上而言，擴展企業是基于制造企業在設計、生產計劃、市場營銷、庫存和運輸等職能之間在企業與企業之間集成的要求而產生的，這不僅使得企業與企業之間的職能能夠跨越企業界限得以集成，從而發揮更大的資源配置優勢，同時也使得企業之間的文化、工作經驗得到交流，信息和數據得以暢通。第三節 供應鏈管理環境下的擴展企業 供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，尤其是在業務外包思想的指導下，強調核心企業通過和供應鏈中上下游企業之間建立戰略伙伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業的組織結構、管理機制、企業文化，是一種新的企業模式，我們不妨稱之為擴展企業（Extended Corporation）。全球資源配置已經使許多行業的產品制造國的概念變得模糊了。2. 子網(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優勢，大量的企業將控制導向、縱向一體化的企業組織分解為獨立的業務部門或公司，形成母公司的子網公司。另一個關于員工的問題是企業可能希望獲得較低的勞動力成本。以下是促使企業實施業務外包的原因。更重要的是，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。企業核心競爭力的獨特性和持久性在很大程度上由它存在的基礎來決定。因此，就企業本身來說，競爭力因素大體上包括以下5個方面：1）采用新技術的速度和技術改造的進度；2）新產品、新技術研究、開發的狀況；3）勞動生產率的提高；4）產品的質量優勢；5）綜合成本的降低和各種開支的節約。企業核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業戰略理論的缺憾。但是，任何一個特色或資源，都不能永遠維持不變。實施供應鏈管理的企業可以通過業務外包，獲得比單純利用內部資源（Insourcing）更多的競爭優勢，在業務外包的基礎上產生了一種新的企業組織結構形式擴展企業。供應鏈管理不同于單個企業管理，因而其績效評價和激勵系統也應有所不同。怎樣將制造商、供應商和分銷商有機地集成起來，使之成為相互關聯的整體，是供應鏈管理系統設計要解決的主要問題。 第五節 供應鏈管理在我國企業中應用的意義與要點研究供應鏈管理對我國企業實現兩個轉變、徹底打破大而全、小而全、迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。企業必須能根據不同用戶的需求，既能按訂單生產（MakeToOrder），按訂單組裝、包裝（Assemble or PackageToOder），又能按備貨方式生產（MakeToStock），這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不同的優化配置的策略稱為動態用戶約束點策略。 ※ 信息技術（Information Technology，簡稱IT）的應用。有效的SCP集成了企業所有的主要計劃和決策業務，包括：需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優化路徑、基于能力約束的生產計劃和作業計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。 職能集成強調滿足用戶的需求。quot。企業通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業內部部門之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。quot。amp。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。圖21有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。鏈amp。我們生活在政治經濟國際化和動態化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環境，企業管理如何適應新的競爭環境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模”。因為供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。Chain）和反應性供應鏈（Responsive現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈成長過程體現在企業在市場競爭中的成熟與發展之中，通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業需求）、經濟目標（創造最佳利益）和環境目標（保持生態與環境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。 第四節 集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看做一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。 階段1：基礎建設這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業的供應鏈。 ※ 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。投資于提高企業的運作柔性也變得越來越重要。管理amp。 本階段企業采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發展就是其中一個主要原因。 （2）貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面。一般企業成立之初，關注的焦點大多為產品，只要產品好，顧客就會上門購買。波特的競爭戰略理論實際上是將以結構行為績效為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有關產業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等概念和相關理論，為解釋企業如何制定戰略獲得持續超額利潤提供了較為可靠的經濟學分析。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究開始逐漸轉移到企業核心競爭力領域，因為從長遠考察，企業競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發展自身的能力，來源于能夠產生更高的、具有強大競爭力的核心能力。五、培養核心競爭力，擴大企業競爭優勢企業能夠在供應鏈中長久發展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發展。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。在這種時候，企業必須花時間去找到問題的癥結所在。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調短期效益。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業，當時它有了一個新的產品設想，但是他沒有其中硅片的生產能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產，因此，他們達成一個協議：英特爾公司為Altera公司生產這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產和出售Altera的新產品。國際運輸方面可能遇到地區方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。 擴展企業的概念是隨著全球化市場、顧客化生產、環保化生產而產生的。擴展企業基于JIT和精細生產原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業內部和企業之間）。三、擴展企業的目標與特征擴展企業的概念部分來自于在地理上分布的制造業，他們為了獲得競爭優勢需要建立正式的合作伙伴關系。3）為了實現供應商客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。1）合同信任關系。2）價值分析與價值工程。它不僅包括了企業的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。傳統的企業生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協調，企業在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發揮作用。而EDI、現代先進計算機網絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。這樣，才能為業務外包創造必要條件。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手段。這樣企業可以縮減過量的經常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業道德和業績下降，因為他們會失去對企業的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業績水平和生產率。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業選擇業務外包。從而使自己企業的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。分析的主要內容包括：支持企業核心產品和主營業務的技術優勢和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性和獨特性如何，企業是否能夠鞏固和發展自己的專長，能為企業帶來何種競爭優勢，以及競爭力強度如何等。從另一個角度來說，企業競爭力可以看作是企業的持續發展、后勁增長、資產增值和效益提高的能力。以這一理論作指導，有些西方經濟學家對企業決策機制、供應機制、生產機制、銷售機制等區分都不再考慮生產成本，而僅僅關注交易成本，背離了現實，無法有效解釋現實企業實踐中的一些重要現象。企業參與市場競爭，所憑借的資本是本企業的競爭特色，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的