某公司薪酬體系咨詢方案[001]-免費閱讀

　　

【正文】 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯系。(4) 結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產量。其弊端是如何把握能力確認的環節，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業的整體素質，反而可能造成分配不公的負面效應。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。213。 163。221。214。 189。因此，企業的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設計得當，可以成為提高和調動企業員工積極性、創造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩，效率下降。其計算基礎是崗位工資和技能工資，兩者之和的 40%作為基礎工資，每月固定發放。實際操作中，由于崗位薪點值得相對固定，因此一個經營年度內，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。績效薪點值采用以公司為單位和以部門為單位進行雙向核算的方式，以公司為核算單位確定全公司的績效工資總額，作為控制績效工資的總體框架。崗位薪點值調整的結果，是使員工的崗位工資變動與企業的發展基本同步，這樣做的優點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發展脈絡。薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經營成績緊密相關。其中年功薪點數與崗位薪點數按月核算，合并計算當月工資；績效薪點數按季度核算，計算季度獎金。對于本次咨詢設計的 154 個崗位，根據崗位等級的設定原則，并結合匯總打分的情況，套用崗位等級，其設定表見表七。根據組織機構設置的設計，北興公司共設計崗位 155 個，通過對“崗位評價委員會”成員的評分結果進行統計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。對于委員會成員的評分，根據其所處位置不同，賦予不同的權重加以匯總。因此企業的薪酬體系就有可能根據企業經營目標的調整而有所調整。但是，薪酬調查不僅應注重名稱，更應分析崗位崗位評測戰略制定 薪酬調查 體系設計 實施調整7 / 34的內涵，只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。5 / 34一、 薪酬體系設計原則1. 公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現員工個人努力的成果，與公司的整體發展保持一致，并對核算、調整等程序進行公開； 2. 安定原則：工資水平應做到以下四點：保障生活、對應職務、反映能力、考慮資歷；3. 激勵原則：工資體系應通過區分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現工資分配的導向作用，以及多勞多得的宗旨。要進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪。崗位工資標準應與企業經濟效益掛鉤，效益下降時相應降低崗位工資標準。企業內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變。結合公司戰略發展規劃、經營目標，通過業務分析和人員分析，明確部門職能和職位關系，編寫職位說明書。科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，通過考評體系的設計與實施，納入績效管理的相應措施。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業要求。要素計點法的草案交付“崗位評價委員會”成員，對其中各細分要素的分值設定方案進行評定，并對結果進行統計分析，得出最終的構成要素分值，從而形成《管理崗位要素計點法》 、 《生產崗位要素計點法》 ，作為最終的崗位評價體系。崗位等級劃分根據調整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設置為七等，等內設置 6 到12 個不等的級別，總計 70 級，并賦予標準分值。11 / 34五、 崗位薪點工資制根據北興公司的歷史及現狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎的結構工資制模式。其計算基礎都是各崗位對應的基礎薪點數，但根據崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：固定崗位薪點 浮動崗位薪點生產崗位 65% 35%管理崗位 40% 60%業務崗位 25% 75%員工實際每月享有的崗位薪點數為：崗位薪點數＝固定崗位薪點數＋浮動崗位薪點數 考核分值 %其中考核分值為考核制度規定的當月考核成績，以百分制表示。其方式參見有關財務預13 / 34算以及考核的有關文件。K 的取值越低，績效考核的重要性越強。即績效工資采用“獎金池”的模式進行累計核算，以保證工資總額與公司的經營效果保持一致。因此，必須注重日常的考核，嚴格各項考核制度的執行，各級主管、負責人應該認真對待考核，不搞“人情分” 、 “照顧分” ，使得員工的考核成績——工資水平與員工的表現以及企業的發展有機地協調起來，更好地體現工資的激勵作用。薪酬設計的重要性在我國，制造業的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業的總體工資支付成為反映企業競爭能力的一項重要指標。185。 185。 164。200。189。179。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業開始修改甚至廢除的年功工資制。(3) 業績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業績走” 。而且，傭金制計算簡單，管理和監督成本也低。根據北興公司的歷史及現狀，考慮現有國內類似企業的成功經驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準。而科學的方法是由人力資源部做此測算。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。根據這一標準，組織人員對所有崗位打分、統計、分析，得出每一個崗位的總分數。津(補) 貼等。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。它能最大限度地穩定企業職工，增強員工對企業的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業務。貨 幣 報 酬208。188。 185。211。240。177。目前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。同時，對于企業來講，績效工資總額的核算可以基本上確保企業的工資水平與企業經營效果的水平匹配，即使因為崗位薪點值得“剛性”使得當年工資15 / 34發放水平可能高于通過績效核算的工資總額，但是可以通過下一年度的調整(績效工資需要彌補以往的虧空，就相當于“獎金池”)，使之符合經營的實際狀況。本季度單項獎懲額績效工資總額為正，計算績效薪點值，核算季度獎金。在企業發展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K 可以設定為 1，績效工資可以通過企業工資總額的增加實現積累。薪點值包括崗位薪點值、績效薪點值。年功薪點數的實施標準為以 1 點/為基準，逐年累計：1 5 年：1 點/年615 年：2 點/年1630 年：3 點/年3150 年：4 點/年年功薪點數的折算表見表八。崗位等級的調整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團” ，以原崗位為基準，參照相關崗位，對《要素計點法》中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標準薪點數。在《管理崗位要素計點法》中設置了 7 個車間管理崗位，在《生產崗位要素計點法》中也包含這些崗位，根據對這 7 個崗位各自的評分結果予以平均，得到兩套體系的換算系數，結合崗位評分的情況，調整生產崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。根據崗位性質不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理行政崗位，另一類是生產崗位。為此設計組織定員情況見表一、表二。根據企業注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業績工資制、結構工資制等。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。(一) 戰略制定薪酬體系的設計是人力資源戰略的具體體現方式之一，它要遵從于公司整體戰略的安排。崗位工資標準要與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。1 / 34齊齊哈爾某企業薪酬體系咨詢方案2 / 34目錄一、 薪酬體系設計原則 ....................................4二、 薪酬體系設計程序 ....................................5三、 組織機構 ............................................7四、 崗位評價及崗位等級劃分 ..............................8崗位評價體系 .............................................................................................8崗位測評 .....................................................................................................8崗位等級劃分 .............................................................................................9崗位等級調整 ...........................................................