大陸首富的經營之道-免費閱讀

　　

【正文】 隨后，我們又籌資高薪聘請了30多位動物營養學家聯手攻關。他們嚴格控制進貨渠道，堅持做到對原料購進，先檢驗后購進，非優質絕不要，并勤進少買，保證料鮮質穩，而且經過全部仔細檢查，測試合格后方能入庫。作為獨裁者的企業家也必須是一位這般優秀的人。“當然，”劉永行說：“經營無定式，做決定也無定式。我們還必須運用科學的方法，大膽立論、小心求證。這時候我們只有給他們一些壓力，促使他們解決。成熟后就要徹底打破。 劉永行曾撰寫過一篇文章，標題為《慣性思維與變革創新》。現在，國外大企業都專門有人研究危機，在危機沒有出現以前確定危機對策，可見危機意識及應對危機已成為企業在市場競爭中生存的重要課題。所以說，往后最重要的是人力效率。我們希望集團每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當。成本體現什么，就是效率，一個是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現金流量，資金的利潤有多少，折舊費是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。需不需要組織龐大的營銷隊伍，基本不需要。這樣練內功，從外延發展調整到內在的發展。 新希望集團是一個萬人無煙企業，最初規定員工不能吸煙，主要是從生產現場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護了員工的健康，有利于生產現場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環境。集團制訂了總經理行為準則，規定了“總經理30個不準”。 在新希望集團里，企業沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。因為，劉永行深知，在紀律面前必須人人平等，他自己也必須遵守，否則就無法讓他人信服。 劉永好反復強調，雖然“新希望”公司曾涉足一些主業外的產業，但“新希望”始終堅持的做大做好農產業的方向沒有變，堅持“農”字號特色不會丟。這是繼2000年對成都化工廠已建成的1萬噸高純鉀裝置及相關業務重組后的又一個重大建設項目。“新希望”在委內瑞拉投資現代農場，將是我們進軍南美市場的一個“橋頭堡”。劉永好的角色也發生了改變，從原來是直接的管理者，變為現在主要是負責一些投資的決策人。誰先抓住這些機會，誰就有可能取得一個超常的發展。過了一段時間，大家又說多元化是萬惡之源，之所以企業垮掉，就是做多元化。但是由于我們的規模大，所以說總體利潤還是相當可觀。我們是民生銀行主要的股東，同時我們也是正在建設的中國民生保險的主要的股東。 （3）順潮流而動，超前半步 劉永好做企業的指導思想是“順潮流而動，超前半步”。 按照劉永好的“三種經營”模式，他為自己的產業機構設計了一個飛機的形象：“新希望”的總部是這架飛機的頭，確定方向和實施決策；飼料業是這架飛機的身子，處于主要產業的位置；金融是飛機的左翼，房地產是飛機的右翼，而正在初步踏入的高科技等領域是尾翼———即使失敗了，也對全局損傷不大。 眾所周知，隨著市場競爭加劇，農產品與飼料業都漸趨微利化，1999年全國有1．3萬家飼料廠虧損，2000多家倒閉。他說：“希望集團是依靠飼料做起來的，現在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買倒賣的機會，我們都沒有做；房地產熱時，證券熱時，我們也有很多機會，我們都沒有做。因為如果大家都不講商譽，而我們大講特講，我們便鶴立雞群。這種風險靠什么去化解呢？從近兩年許多企業的失敗可以看出，失敗的原因不是產品不行，而是分裂式擴張后，管理和干部跟不上。“希望”用幾個月時間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開始對付他們，連續兩次每噸降價20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場。我們不要為其財大氣粗所迷惑，初期競爭時我們占有相對優勢，因為他們即使巨額虧損也占領不了市場，而我們相對成本低可以打開市場。 據介紹，目前已有200多家外資飼料企業進入中國，其中包括美國最大、年銷售額600億美元的超級糧食企業，一些公司的投資都在億元以上。而在這個時刻，劉永行則以守為攻，開始了陣地戰。 市場疲軟看上去是壞事，但壞事也會轉化為好事，你的企業能在這個時候背時不利，還能確立自己的相對優勢。 市場疲軟實際上正是企業大練內功的絕好時機，我希望市場疲軟能夠長一點地持續下去。所以我還是那句話：辦企業要穩健，穩健就是發展。 （4）走艱苦之路，練好內功 同是白手起家的私營企業，“希望”為什么沒有出現像“巨人”、“三株”、“愛多”等那樣的失誤，以致企業一蹶不振，甚至于前功盡棄？ 劉永行說：這個“訣竅”就是走艱苦的路，練好內功，一步一步穩著做。據了解，“希望”從創業伊始，一直是用自有資金，沒有向國家貸過一分錢。對于別人的高速發展，一夜暴富，我們從不羨慕；對大多數企業家言必多元化、知識經濟，我們始終有清醒的頭腦。隨著經濟的不斷發展，企業“遷都”這一現象會越來越多。我們現在已經開始在上海招聘‘本土人’。” 劉永行還認為，企業搬遷新址的選擇，應該是對信息密集、資金密集、技術密集的選擇。第二，企業要有一定的規模。 此外，政策很優惠。劉氏家族又進入一個紅火時期。在1993年全國政協會議召開之前傳來一個消息，本屆政協將吸納一批民營企業家為政協委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。我和四弟一起工作，發展思路、點子也不盡相同，與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪發展佳機。這時，兄弟間出現分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認為我們應按各自的價值觀和特長進行發展，由于他畢業于成都電子科大，是電子行業的專家，因此他要發展高科技；三弟劉永美則認為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會活動家，他支持我的主張。刊登在《經濟日報》和《中國證券報》上不足300字的公告，公開了中國最大家庭企業的兩大秘密： “根據希望集團董事會的決議，希望下設大陸、東方、華西、南方4個二級實業公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。如今，希望集團有限公司已投資1個億，建成了大別山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。”他把自己賺錢建立在別人能賺錢的基礎上，這是十分牢固、天長地久的基礎。 到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產鵪鶉15萬只，產品除了供應國內16個省外，還批量銷往前蘇聯等國家和地區。但在中國，對鵪鶉的養殖才剛剛開始，技術上幾乎為零。盡管相對來說，確實存在市場疲軟的時期，但是，對于真正的企業家來說，永遠沒有疲軟的市場。同時我也感到，這就是我們中國的家族企業能夠迅速趕上去的一個重要理由。第一，小型的生產資料沒人偷，所以不需要門衛、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會偷；第三，他的交易是建立在合同基礎上，企業關系是建立在法律基礎上的。在社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會極大地增加中國企業的管理成本。中國現在這幾年出現貶低家庭企業的趨向，我覺得這是完全錯誤的。但劉永好堅信自己問心無愧：靠勞動發財，靠誠信賺錢，發展農業，帶領農民共同致富，沒有錯！ 劉永好認為，“希望”的事業正面臨新的機會，也許政策上、社會上的歧視、偏見還未完全消除，但那么困難的時期都過來了，現在何必還怨天尤人呢？ 6 家庭創業是最好的創業模式希望集團是典型的家庭企業，因此，對于家庭企業的發展，劉永行無疑最有發言權。 1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產權”的嘗試，將希望集團的運作中的絕大部分資產分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。老二劉永行與老四劉永好依然執著地要在飼料行業闖出更大的天地。”劉永好解釋著他如今的致富動力，“許多人在發財后就不思進取，忘記了對社會發展的責任，我不是那樣的人。他說，當一個人擁有10萬元時，他對于財富的渴求最為強烈，錢對他的重要性也達到頂峰；當一個人的口袋里裝著1000萬元時，這時他的感覺就是“要什么有什么”，這一階段，人最容易喪失進取的動力，幸好他自己沒有在這里駐足；當一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經與他無關。我們的目標也不是用財富來衡量的，這是成功的感覺。但是劉永好對于機會的認識不但深刻而且清醒：“我們要不斷地發現機會，把握機會。因為大家都在買地，都在蓋房子，究竟賣給誰，不知道。我很早下海，較快地找到了自己的主導產業———農業。 在金融業方面，我們已經成為民生銀行第一大股東。”華人首富李嘉誠在總結自己的經驗時說過，“創業階段，財富完全來自一個人努力拼博的結果”。我們公司人說我：能吃，不管好壞；能走，走路快；能睡覺，一上車沒事兒就睡著了。我當過教師、當過農民，有了這些經歷后，我想即便有一天我忽然什么錢都沒有了，我也不怕。結果經過一段時間的奮斗，達到了這個目標，以后百萬、千萬、上億、甚至幾十億，都一步步實現了。在創業過程中，劉氏兄弟也曾經歷了種種波折，劉永好曾經透露：“有三次我們在考慮，究竟是跳岷江還是跑新疆。 洋飼料中最有名的當屬正大飼料，這是一個打遍世界都少有對手的跨國集團，20世紀90年代在中國最走紅。 劉家兄弟試制出來的希望牌新飼料，經過幾個試驗點的試驗，證明有多種優點。 在這個研制過程中，他們發現國際畜禽飼料營養成分中普遍使用氨基酸，國內尚無工廠生產，而就在這個時候，劉永好得知前幾年四川省某廠進口了一批氨基酸卻堆在倉庫里無人問津。 2：競爭中的巨大商機從20世紀80年代末到90年代初，外國飼料商打入中國市場后，就開始在中國城鄉大量傾銷一種具有現代概念的全價飼料。 這樣，有了個好開頭，兄弟四個的眉頭也就松開了些，于是再接著去賣。此時古家村里的其他人還都只是種著各自的責任田，肚里填飽了，身上還寒著呢。在劉永好當過4年零9個月知青的古家村，村民們接納了他們。什么叫‘順潮流’呢？就是我們始終把產業定位在社會需求、政府倡導的領域。這樣去做就會事半功倍，少冒風險。當時的縣委書記鼓勵他們說：“好，歡迎你們，但是有一個條件———每年帶動10個農戶致富，科技興農嘛！” 賣掉手表、賣掉自行車，四兄弟所能湊到的所有的錢也只有1000元。看著劉家兄弟養這養那，都很敬佩，想等他們做出了致富的榜樣，以后也就可以學著這么干。這樣辛苦了一個月光景，他們愚公移山般地把8萬只小雞一一出手了。 全價飼料代表著一種現代科學技術的結晶，它的出現對我國城鄉養殖業有著很大的推動作用。于是劉永好馬上派人去把這批氨基酸買來，投入試驗之中。第一，省時。在經過了一輪輪的攻堅戰與攻心戰后，“希望”在市場上很快站住了腳，有了越來越大的陣地。結果我們新疆沒跑，岷江也沒跳，我們堅持干下來了。現在對我而言，再多一個億和多幾百塊錢沒什么區別，因為當足夠滿足自己生活所需后，錢已經不是你追求的最終目標。我還可以當農民，還可以一步步從頭做起，我可能年紀大了點，但我干活會很勤奮，看門就把門看好，掃地就把地掃干凈，老板還會認同我，也許會給我開高點工資。我想這也是個企業家的心態問題，企業能否做大，靠的就是企業家的心態，腳踏實地、光明磊落做事。這其實不光是李嘉誠一個人的體會，也是劉氏四兄弟的體會。在房地產業、高科技領域，我們都在進行嘗試，并取得很好的收益。并且運用了市場的觀點，連鎖經營，連鎖辦廠，使我們市場化的手段比較強；另外我們也較早地注意把產品經營與資本經營相結合、產品經營與品牌經營相結合。這種擊鼓傳花式的房地產業，沒有真正的買主，一定是個泡沫并且會倒下去。但是創新一定要建立在穩固的基礎之上，沒有基礎是創不了新的。” 在成功道路上，劉永好提到過兩個人，一個是日本的松下幸之助，一個是李嘉誠先生。這一過程發生在新希望農業股份的快速成長階段，資產也從1億增值到10億。” 1983年開始，四兄弟開始創辦鵪鶉養殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創業后的“第一桶金”———1000元變成了1000萬。他們成立了中國大陸第一個私營企業集團———希望集團。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：“其實這只是經營管理方式的調整，早在1991年即已開始。 劉永行說，全世界最好的創業方式，就是家庭創業、兄弟創業，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大家都是齊心協力。家庭企業并不是一種落后的形式，它是企業發展最為普遍最為有效的方式。以飼料企業為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業大概要200－300人左右，我們希望集團大概要100人左右。所以他進貨時對方就按規定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機控制室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這都是計算機完成的。因為它反應慢，而我們可以快速反應，高度地負責。 1982年，劉氏兄弟養鵪鶉、養雞掙了錢后，他們決定搞一個大型鵪鶉養殖場，進行大規模的鵪鶉養殖開發。 劉家四兄弟很快就摸索出一個有別于其他國家的獨特的立體養殖方式。在那幾年里，養殖場的經濟情況大大改善，不光建起了更為先進的場舍，還買來了汽車，用于運輸。劉永行樸實的經營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關。大別山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產能力20萬元，產值4億元。并同時決定，自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內對外活動；由陳育新總經理主持集團的日常工作；劉永好不再擔任集團的法人代表。于是，我們于當年明晰了兄弟間的產權：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財產；“希望”的冠名權、商標共同。于是我們之間又重新劃分了產權：華東、東北一塊歸我，西南、南部歸劉永好。但陳育新更喜歡干實事，不愿在公眾場合拋頭露面，便提出讓其他三位兄弟選一人。 9：總部遷“都”1999年，東方希望集團把總部遷到了上海。浦東是特區，稅收政策不僅優惠而且寬松，政府部門基本上不到企業查稅和罰款，政府行為也比較規范，該怎么辦就怎么辦。‘遷都’是要付出代價的。因為，企業總部的重要功用是市場信息、技術信息的收集功能，籌措資本的功能，進出口貿易的功能，人才吸納的功能。上海是一個開放性的移民城市，人才不一定局限于上海，特別是浦東對本土化這個問題很淡。 10 私營企業壯大秘訣（1）注重商譽，穩健向前發展 改革開放以來，私營企業在發展中遇到過很多阻力，但“希望”還是比較順利地發展著。我們企業之所以沒有大的失誤，從很大程度上歸功于穩健經營，我始終認為：穩健就是發展。 劉永行說：在貸款問題上，我們私營企業受到的待遇是很不公平的，國家也正在采取措施改進。舉個例子，前有河流，后有追兵，捷徑是什么？游過去，但要識水性。 （5）人