大陸首富的經(jīng)營之道-文庫吧

【正文】 。我們的目標(biāo)也不是用財富來衡量的，這是成功的感覺?！?在成功道路上，劉永好提到過兩個人，一個是日本的松下幸之助，一個是李嘉誠先生。正是他們拼博的精神，傳奇的色彩經(jīng)歷，和勇于抓住機會的創(chuàng)新意識，影響了劉永好。劉永好帶著這種精神，又會影響著更多的人，從而產(chǎn)生下一個或幾個“新希望”。 作為一個億萬富豪，我們很難想像，他每天的花銷只有一百多塊，而且永好身上找不到一個名牌標(biāo)志，但是卻可以找到一部照相機?！拔医?jīng)常出國考察、旅游，身邊隨時帶著照相機，一旦發(fā)現(xiàn)好的設(shè)計、設(shè)備、藝術(shù)品，或者好的構(gòu)思、都會拍下來，對我很有啟發(fā)?！?可見，他是絲毫不放過每一個可能創(chuàng)新的機會。 5 “財富三段論”劉永好曾對一位記者談起他人生每一階段對財富的不同認(rèn)識。他說，當(dāng)一個人擁有10萬元時，他對于財富的渴求最為強烈，錢對他的重要性也達(dá)到頂峰；當(dāng)一個人的口袋里裝著1000萬元時，這時他的感覺就是“要什么有什么”，這一階段，人最容易喪失進(jìn)取的動力，幸好他自己沒有在這里駐足；當(dāng)一個人的財富增加到10億，他會感到口袋里只有1億元，其他9億似乎已經(jīng)與他無關(guān)。這一過程發(fā)生在新希望農(nóng)業(yè)股份的快速成長階段，資產(chǎn)也從1億增值到10億。今天的劉永好，已經(jīng)與兄弟們分享著80億人民幣的財富，僅存量資產(chǎn)就遠(yuǎn)不止10億。但他坦言，再多的錢，在他眼中也只是“符號”而已。 盡管財富只是“符號”，劉永好卻始終沒有停止發(fā)展。他將其名下的增量資產(chǎn)放到了增值較快的房地產(chǎn)和金融業(yè)，并準(zhǔn)備于近期迅速擴大在華東地區(qū)的規(guī)模，而華東運營中心就設(shè)在上海。“新希望”在上海的樓盤集中于浦東新區(qū)，劉永好對這塊“希望的熱土”充滿了希冀。 “財富對于我個人已經(jīng)失去了意義，現(xiàn)在積累財富就意味著對社會的貢獻(xiàn)?！眲⒂篮媒忉屩缃竦闹赂粍恿?，“許多人在發(fā)財后就不思進(jìn)取，忘記了對社會發(fā)展的責(zé)任，我不是那樣的人。” 1983年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，15萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金”———1000元變成了1000萬。農(nóng)業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農(nóng)民依然排長隊購買。一夜之間，會下金蛋的15萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在1987年，兄弟們傾其所有，開始研制能與洋貨媲美的希望飼料。由于價廉質(zhì)優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，1000萬變成了1億。 有了1億元，劉氏兄弟開始對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制進(jìn)行了第一次調(diào)整。老大做電子和中央空調(diào)，老三做房地產(chǎn)，開酒店。老二劉永行與老四劉永好依然執(zhí)著地要在飼料行業(yè)闖出更大的天地。他們成立了中國大陸第一個私營企業(yè)集團———希望集團。 1991年，希望集團收購四川內(nèi)江飼料廠，結(jié)果被上級領(lǐng)導(dǎo)“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負(fù)有心人，1992年鄧小平南巡，市場經(jīng)濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前。 1993年5月，他與二哥劉永行7天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了4家國營飼料廠，歸于“希望”旗下。此后5年間希望集團共兼并、收購了40家國有企業(yè)。 就在這一年，劉永好以其良好的公眾形象被推薦為全國政協(xié)委員，同年又當(dāng)選為中華工商聯(lián)合會副主席。在“紅色資本家”榮毅仁之后，中國大陸“文革”后首位當(dāng)選工商聯(lián)副主席的私營企業(yè)家就是劉永好。 1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，將希望集團的運作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。當(dāng)時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：“其實這只是經(jīng)營管理方式的調(diào)整，早在1991年即已開始。私營企業(yè)有家庭化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產(chǎn)權(quán)明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進(jìn)。” 2001年3月11日，新希望農(nóng)業(yè)股份公司在深圳上市。私營企業(yè)上市，這在中國大陸以前做夢也不敢想。劉永好說，中共十五大報告多處提到非公有制經(jīng)濟，當(dāng)然也包括私營經(jīng)濟的積極作用，股份制也終于名正言順，這對私營企業(yè)家來說真是猶如春風(fēng)化雨。 多年來中國大陸“姓社姓資”、“姓公姓私”的爭論，猶如枷鎖套在私營企業(yè)的頭上，令他們時常誠惶誠恐、惴惴不安。劉永好承認(rèn)，1989年后的一段時期，劉氏兄弟感受的壓力最大。但劉永好堅信自己問心無愧：靠勞動發(fā)財，靠誠信賺錢，發(fā)展農(nóng)業(yè)，帶領(lǐng)農(nóng)民共同致富，沒有錯！ 劉永好認(rèn)為，“希望”的事業(yè)正面臨新的機會，也許政策上、社會上的歧視、偏見還未完全消除，但那么困難的時期都過來了，現(xiàn)在何必還怨天尤人呢？ 6 家庭創(chuàng)業(yè)是最好的創(chuàng)業(yè)模式希望集團是典型的家庭企業(yè)，因此，對于家庭企業(yè)的發(fā)展，劉永行無疑最有發(fā)言權(quán)。 劉永行說，全世界最好的創(chuàng)業(yè)方式，就是家庭創(chuàng)業(yè)、兄弟創(chuàng)業(yè)，幾兄弟湊在一起，一家人湊在一起，大家都是齊心協(xié)力。這樣效率很高，成本很低，隨著企業(yè)規(guī)模的做大，幾兄弟的能力都得到了提高，我能做的，你也能做。這樣出現(xiàn)一個問題的時候，就容易發(fā)生爭論，你說那樣做，我說這樣做，本來沒有誰錯誰對，實際上任意選一種方案都是可以的。如果大家堅持己見的話，最后就定不下來了，這就貽誤了企業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是一種智力的浪費。 劉永行說：“家庭式的企業(yè)是企業(yè)發(fā)展的很有效的一種方式。因為經(jīng)營者對企業(yè)資產(chǎn)是高度負(fù)責(zé)的，他是不會亂花錢的，所以說家庭式的企業(yè)永遠(yuǎn)不會消亡。在世界500強企業(yè)中就有40％是由家庭式所有或經(jīng)營的。中國現(xiàn)在這幾年出現(xiàn)貶低家庭企業(yè)的趨向，我覺得這是完全錯誤的。家庭企業(yè)并不是一種落后的形式，它是企業(yè)發(fā)展最為普遍最為有效的方式。但它和任何企業(yè)一樣有它的弱點。盡管它高效率、對企業(yè)高度負(fù)責(zé)任、決策迅速，但它的弊端第一是企業(yè)的風(fēng)險抵御能力低，不能有效地分散風(fēng)險；第二是公司的規(guī)模做大了以后，難以保證最優(yōu)秀的人才在最高位置上。如果你不能找到最優(yōu)秀的人才在最高位置上，那么企業(yè)的發(fā)展規(guī)模就要受到限制。這就是家族企業(yè)的弱點?！?劉永行還說：“私營企業(yè)和家族企業(yè)的效益是非常高的。他沒有明確的會計、出納、廠長、經(jīng)理，甚至沒有明確的保管，什么事都是一家人兼起來的，一個人可以做幾個人的事。在社會法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會極大地增加中國企業(yè)的管理成本。以飼料企業(yè)為例，需要150人的飼料工廠，中國的國有企業(yè)大概要200－300人左右，我們希望集團大概要100人左右。而我在美國看到，同等規(guī)模的飼料工廠只要7個人。很多人認(rèn)為這與人家的機械化水平有關(guān)，這是完全錯的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業(yè)機械化的程度是高于美國的。因為在美國的飼料行業(yè)，像這種規(guī)模的小廠，基本上屬于要淘汰的工廠，一般是20世紀(jì)六七十年代建成的，自動化程度很低，而我國的中小型飼料廠幾乎所有的都是新建的、自動化的。 那么差別在哪里呢？我們所有的工廠都有一個大圍墻。保安、收貨員、發(fā)貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，這些統(tǒng)統(tǒng)都不要，都是社會提供的公共產(chǎn)品。第一，小型的生產(chǎn)資料沒人偷，所以不需要門衛(wèi)、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說員工也不會偷；第三，他的交易是建立在合同基礎(chǔ)上，企業(yè)關(guān)系是建立在法律基礎(chǔ)上的。所以他進(jìn)貨時對方就按規(guī)定給你送來，送來之后，工廠都有地磅房，廠長就在計算機控制室里，不見面就把貨稱了，然后把貨下掉了，這都是計算機完成的。從技術(shù)角度說，我們也能完成，但在我們這里卻決不能這樣做。在我們100多人的工廠里，有一半人是不需要的，對剩下的一半人再分析，又是我們的能力問題、文化程度和機械化水平問題，至少一大部分人又是不需要的?！?劉永行說：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強的優(yōu)勢，但是它的體系龐大，對市場的反應(yīng)不如家族企業(yè)靈敏。1992年我到美國去訪問ADM公司，看了他們的總部，按申報程序，有什么問題都需要反映上去。他們自己都說企業(yè)太大，太麻煩，反應(yīng)不過來。他們的總部、程序機構(gòu)，跟我們的國有企業(yè)差別不是太大。同時我也感到，這就是我們中國的家族企業(yè)能夠迅速趕上去的一個重要理由。因為它反應(yīng)慢，而我們可以快速反應(yīng)，高度地負(fù)責(zé)。” 中國是一個家庭觀念十分強的國家。家庭作為構(gòu)成一個社會的最基本單元，也是最有凝聚力的。很多大企業(yè)都是由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長起來的。正如劉永行所說，“全世界最好的創(chuàng)業(yè)模式就是家庭創(chuàng)業(yè)。”因此，對于創(chuàng)業(yè)者來說，不妨借鑒“希望集團”的成功模式，發(fā)展企業(yè)。 7 只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品很多經(jīng)營者都存有這樣的思想，每一個行業(yè)都有市場疲軟的時候。盡管相對來說，確實存在市場疲軟的時期，但是，對于真正的企業(yè)家來說，永遠(yuǎn)沒有疲軟的市場。 1982年，劉氏兄弟養(yǎng)鵪鶉、養(yǎng)雞掙了錢后，他們決定搞一個大型鵪鶉養(yǎng)殖場，進(jìn)行大規(guī)模的鵪鶉養(yǎng)殖開發(fā)。1982年底的時候，一個大型的育新良種場終于在他們手中誕生了。但是，當(dāng)他們把這個養(yǎng)殖場辦起來時，正值成都地區(qū)“鵪鶉熱”急劇降溫，許多原先養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶紛紛收攤不再養(yǎng)了。 有人勸他們不要再搞下去了，“連養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶都沒有了，你們把這些小鵪鶉孵出來誰來養(yǎng)？” 而他們認(rèn)定，只有疲軟的市場，沒有疲軟的產(chǎn)品。那些失敗的專業(yè)戶是因為養(yǎng)鵪鶉的成本太高，技術(shù)不過關(guān)，這才虧本搞不下去的。劉家兄弟自信地說：只要我們有技術(shù)，把成本降下去就可以搞出名堂來！ 為了降低每只鵪鶉蛋的成本，他們就大量地查閱資料，開動腦筋，找出最佳的養(yǎng)殖方法。他們在查閱資料時發(fā)現(xiàn)，世界上養(yǎng)殖鵪鶉最多的國家要數(shù)日本、朝鮮、德國和法國，而且他們都有各自一套獨特的養(yǎng)殖技術(shù)。但在中國，對鵪鶉的養(yǎng)殖才剛剛開始，技術(shù)上幾乎為零。 劉家四兄弟很快就摸索出一個有別于其他國家的獨特的立體養(yǎng)殖方式。這種方式即：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚粉養(yǎng)鵪鶉。這是一種新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法，由于這樣的方法使得成本大大減少，鵪鶉蛋的成本就降到了與雞蛋一樣了，于是很快就贏得了市場。 先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)帶來了新的轉(zhuǎn)機和希望。劉家兄弟的科學(xué)養(yǎng)殖鵪鶉法讓養(yǎng)殖致富重新閃現(xiàn)出誘人的光彩，沒用多久在新津縣再一次掀起了養(yǎng)鵪鶉的熱潮。一時間，全縣就有了數(shù)百上千個養(yǎng)鵪鶉戶，飼養(yǎng)鵪鶉計90萬只，全年的鵪鶉產(chǎn)值達(dá)到了900多萬元。這個數(shù)字在那時是一個相當(dāng)驚人的天文數(shù)字。 到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場已年產(chǎn)鵪鶉15萬只，產(chǎn)品除了供應(yīng)國內(nèi)16個省外，還批量銷往前蘇聯(lián)等國家和地區(qū)。在那幾年里，養(yǎng)殖場的經(jīng)濟情況大大改善，不光建起了更為先進(jìn)的場舍，還買來了汽車，用于運輸。還有了小轎車，可以坐著到處去簽約談生意。 劉家四兄弟為中國的鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)在科學(xué)技術(shù)開發(fā)上做出了貢獻(xiàn)，他們研究出了“鵪鶉紅羽、麻羽雜交鑒別雌雄離種體系”，還有整套的飼養(yǎng)鵪鶉技術(shù)。這些已被國家科委鑒定驗收，列入國家級“星火計劃”項目。 1989年劉永行提出“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”這句如今已是家喻戶曉的廣告詞，就是希望集團的經(jīng)營理念?！皫椭倍郑撬嗄陙斫?jīng)營企業(yè)的寫照。 劉永行說：“只有農(nóng)民賺了錢，我們才能賺錢?！彼炎约嘿嶅X建立在別人能賺錢的基礎(chǔ)上，這是十分牢固、天長地久的基礎(chǔ)。劉永行樸實的經(jīng)營理念，與他濃厚的民族感情緊密相關(guān)。 這些年來，隨著集團財富的增多，劉永行更加關(guān)注貧困地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。他在河南的貧困縣?？h投資了93萬元建起了中原希望飼料公司作為試點。劉永行說：“在貧困地區(qū)發(fā)展，雖然速度慢一些，但是為國家分了憂，我們的發(fā)展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國利民自己也能賺錢的事?！边@家投資93萬元的公司，一年創(chuàng)造了1700萬元的利稅。中原公司的成功，使劉永行堅定了到貧困地區(qū)發(fā)展的信心。 劉永行還提出到貧困地區(qū)辦扶貧工廠，變“輸血”為“造血”的“光彩事業(yè)”。如今，希望集團有限公司已投資1個億，建成了大別山信陽希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。大別山信陽希望飼料公司投資2400萬元，年生產(chǎn)能力20萬元，產(chǎn)值4億元。劉永行準(zhǔn)備再投一億元，建設(shè)更多的扶貧工廠，沂蒙山希望飼料公司的籌建業(yè)已開始。 希望集團的成功和獨特的經(jīng)營思想，引起了當(dāng)代社會學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家和政治學(xué)家的關(guān)注。一位經(jīng)濟學(xué)家說，用飼料業(yè)可以帶動當(dāng)?shù)剡\輸業(yè)、包裝業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、肉類加工業(yè)的發(fā)展，使千千萬萬人過上好日子。 8：企業(yè)壯大兄弟“分家”“希望”是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)最早、發(fā)展最好的私營企業(yè)之一。與大多數(shù)家庭企業(yè)一樣，“希望”在壯大過程中也出現(xiàn)了兄弟分家的現(xiàn)象。 1997年11月4日，一則企業(yè)的小公告引起新聞媒介的普遍關(guān)注?？窃凇督?jīng)濟日報》和《中國證券報》上不足300字的公告，公開了中國最大家庭企業(yè)的兩大秘密： “根據(jù)希望集團董事會的決議，希望下設(shè)大陸、東方、華西、南方4個二級實業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。并同時決定，自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內(nèi)對外活動；由陳育新總經(jīng)理主持集團的日常工作；劉永好不再擔(dān)任集團的法人代表。” 從未有過一則企業(yè)法人變更的公告會如此惹人注目。這不僅因為希望集團是中國最大的私營企業(yè)，并被美國《福布斯》雜志連續(xù)3年列入世界500巨富排行榜中，更關(guān)鍵的是，中國最富有的劉氏兄弟的關(guān)系微妙變化，折射一個擁有幾十億資產(chǎn)家族的深層內(nèi)幕。 在20世紀(jì)80年代的中國，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒個人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。劉氏家族正是如此。 劉永行回憶說，我們兄弟的兩次“分家”，還都是我提出來的。第一次是在1991年，那時“希望”不僅在四川省最強，也是西南地區(qū)最大的一家飼料廠，已經(jīng)有上億元資金，擺在我們面前的問題是今后該怎么發(fā)展。這時，兄弟間出現(xiàn)分歧：我提出要在全國各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認(rèn)為我們應(yīng)按各自的價值觀和特長進(jìn)行發(fā)展，由于他畢業(yè)于成都電子科大，是電子行業(yè)的專家，因此他要發(fā)展高科技；三弟劉永美則認(rèn)為要鞏固基地；四弟劉永好在全國知名度最高，是社會活動家，他支持我的主張。于是，我們于當(dāng)年明晰了兄弟間的產(chǎn)權(quán)：成都基地（飼料廠）、飼料科研所、食品公司被作為我們兄弟的共同財產(chǎn)；“希望”的冠名權(quán)、商標(biāo)共同。除此之外，大哥分管“大陸希望”，從事高科技產(chǎn)業(yè)，主要生產(chǎn)變頻調(diào)節(jié)器、中央空調(diào)等；三弟代管總部基地，還從事房地產(chǎn)、酒店生意。我和四弟就向全國市場進(jìn)發(fā)。直到今天，我一直認(rèn)為這次的兄弟分工是非常明智的決定。如果沒有這樣的決定，就沒有“希望”的今天。 第二次“分家”是在1995年，主要是我與四弟劉永好之間。當(dāng)時我是基于這樣的考慮：時至1995年，我們已經(jīng)建立了26個分廠，市場提供給我們高速發(fā)展的機會不會太多了，至多四五年。我