公司員工培訓與事業的發展方向-免費閱讀

　　

【正文】 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業的內耗。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產次品來進行報復。一個會攬才的企業，總會比只知對財、物斤斤計較的企業興旺發達的。 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。 那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發現一些適合于所有企業的一般性原則。 目前，福特公司內部已形成了一個員工參與計劃。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性和投入感。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。這充分體現了員工參與和決策的重要性。 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發生意外傷害。 福特汽車公司 答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。 答：選擇比較對象很重要。會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問答式的討論。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。 答：除非重新規定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。現在，公司的員工意見溝通系統已經相當成熟和完善。你認為在中國企業中能有效的實行嗎？請闡述。 【思考題】 他們認為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚至懲罰犯錯誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。 實行抱合作態度的領導方法 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，例如：醫務部、消防隊、工廠高級警衛等。如果工作環境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作表現。 企業家的任務在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產生如此效果？ 成功源于科學的激勵方法巴斯夫公司激勵員工的五項原則 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨創技術求生存的經營戰略，并把勞動工資的改革與開發職工的創造性緊密結合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發展。對于提出最佳方案、需要創始資本的發明者，公司每次授予的發明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。 新技術和新產品是人創造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導致這些問題最根本的原因是什么？ 3M公司和花王公司：銳意創新，領先他人 我真的很擔心，如果這種狀態繼續持續下去的話，產品質量將很難得到保證。 應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰略是對的。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。 沉默了幾分鐘后，研究發展部的王志揚說：陳先生，我先介紹一下技術發展部。大家不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。 麥斐遜強調說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。 達納公司從不強人所難。 這對于一個身處如此乏味的行業的大企業來說，的確是一個非凡的記錄。 結合本案例材料，談談矩陣型組織結構的優缺點及克服其缺點的辦法。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。 在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最后完成；等等。蓮花寶箱39。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。這批鋼琴不僅吸收了國外鋼琴的優點，而且還作了多方改進和創新。 羅鄉長通過同鄉找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。 浙江省桐廬縣洛舍鄉工業公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應求，鋼琴價格由每臺1400元漲到2800元。廠里的經營狀況大大改善。 泰勒等大明星正佇立門前。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關系，他們希望同該廠的工會攜手合作。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業的工人。除了文化和習慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。 為了扭轉廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業中心一一大阪，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機廠的股權，并進一步利用日本的管理人員和技術人員，來領導這家工廠。 廠里生產的電視機居然有10％過不了本廠的質檢關，必須返修才能出廠。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。 大家都有奔頭 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發放。 適應變革的薪酬 總監、部門經理等都會有其就職要求。 根據SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業績晉升員工。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。員工在工作中有一個聯系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。各個部門根據這個質量標準，針對具體業務制定自己的目標。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個分配安全獎金會議。該礦現有職工5136人，其中，管理干部458人，%。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 績效評估結果是員工升職的一個參考。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業發展空間。所以每個管人的經理應該知道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。 素質評估 對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。 幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。 白銘的跳槽這樣就可能出現銷售業績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛生、陳列、帳冊綜合考評。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。工作的頭兩年，他的銷售業績確實不敢讓人恭維。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業績，也反映一個人的能力。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。 移動的魅力 我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。 北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。袁礦長接著說：就這五個檔次，大家發表一下意見。最后袁礦長做了總結性的發言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產，我們現在實行的崗位責任制，多勞多得，不勞就不該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進行彌補，這個方案我看今天就這么定了，請財務科盡快把獎金發下去，散會。還有一些工人說：老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。 賞罰有據的摩托羅拉績效評估的目的 摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。 【思考題】 1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業界引起轟動。 工廠的財政狀況難以為繼。 1976年12月，三洋公司開始大規模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權。 三洋公司總經理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當地的大眾生活中去，參加當地的社會事務，不要把自己圈在一個小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。 日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質好，有經驗，容易成為生產好手，所以才雇用他們。他的開場白，是談在他二次世界大戰后在美國謀生的經歷。由于取得了工會的支持，工人們一聲不響地接受了此項命令。 弗里斯特市工業委員會主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。工業委員會的瓦卡羅說：電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產技術骨干，他們辭職出走，除了優厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。他一直想調換工作環境，在有生之年施展自己的才能。由于他沒有文憑、沒有學歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。黨政領導意見都不同意批準他們辭職，并決定派廠領導去浙江，與有關部門交涉，要求送還被挖走的技術人員。 IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。蓮花寶箱39。葉成輝說。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。 所以，外界就覺得IBM變動緩慢。 摘自HRM案例庫 【思考題】 美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們去做。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。 因為碩士期間他對人力資源管理和開發做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發方面。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經理進行管理培訓，原因是他們經理的知識不能滿足公司快速發展的需要。聽課的經理中主要有生產部經理梁超，計劃辦公室主任張衛國，營銷部經理葛洪旗，人事部經理趙建，研究發展部經理王志揚，財務經理楊兆豐，還有一些經理助理等。難得各位經理都在，大家在四海公司這幾年，同企業一同發展。 這兩年，隨著企業發展的要求，我們在產品設計開發、技術引進等方面做了大量的工作，同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術力量。 陳峰剛想再問點什么，營銷部經理葛洪旗舉手示意。他還說，銷售人員的士氣有些低落。還有什么？趙建有些不高興。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現好的員工。 這我不管，那些沒有得到培訓的員工