公司員工培訓與事業的發展方向-wenkub

　

【正文】 要受到影響，不利于今后工作任務的完成。 為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現象，我認為這次分獎金應該拉開幾個檔次，我和財務科長初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。獎金分配上嘛，應該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。特別是在安全方面，100萬噸原煤生產死亡率降到了2人以下，一躍躋身于同行業的先進行列。 試述輪崗制對培養領導者的好處。北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網絡公司有一套制度，叫Internal mobility，即內部調度，用來通過輪崗增加員工的能力。老板有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任。對員工進行發展規劃，幫助員工制定他的職業計劃，會更加激勵員工進步。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。另一個方面是看這個員工以后的發展，通過評估過程可以發現員工能夠發展的地方，以及現在的工作或將來應該怎么樣。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 正是由于缺乏有效、正規的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優秀的員工。 上星期，小白主動找到日方的經理，談了他的想法。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 但是，隨著對業務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。 也有一些員工平時勞動態度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業績，并把每個人的業績擺在明處。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔…；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。北京大學《EMBA人力資源管理案例教學》案例輯目錄：■績效考評與控制◎《光明日報》1998年12月14日報道：（節選）◎白銘的跳槽◎北電網絡注重過程的考核■獎勵管理◎獎勵的管理◎賞罰有據的摩托羅拉■勞動關系◎沃里克公司的第二個春天◎一起人才流動的“官司”■人力資源規劃◎IBM矩陣式的組織結構◎達納公司◎怎么辦■員工激勵和溝通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激勵◎成功源于科學的激勵方法◎迪特尼公司◎福特汽車公司的人員管理◎美國“硅谷”中的坦丁姆◎趙副廠長該怎么辦■員工培訓與事業發展◎IBM公司◎訪問競爭對手◎搞員工培訓值得嗎■職工招募與選拔◎廣州牙膏廠銷售員的選拔◎紅旗輕工設計院選擇干部◎機器制造廠的人事決策◎美國約南露珍服裝公司為借力而“三顧茅廬”◎紐約聯合印刷公司的“擇人之道”◎斯坦羅泰克公司的人員招聘■職務分析◎喬利民是不是個好科長■總案例◎激勵與開發《光明日報》1998年12月14日報道：（節選）賽特購物中心B2（該樓層主要經營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業績、衛生環境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據綜合考評的結果來發放獎金。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態度分檔排序。 新措施實施后，確實極大地調動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。 【問題】 你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。到第三年年底，他根據與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 【思考題】 如你是該公司的銷售負責人，你將如何制定銷售人員的考核方法？北電網絡注重過程的考核考核不會讓你吃驚北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance/Oute）。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。北電網絡公司許多不同級別的領導層是在評估中發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的計劃。 無獨有偶，北電網絡的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵他們繼續發揮自己的潛能。北電網絡稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發員工的潛能。執行內部調度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現有的工作有一個足夠的了解。不可能讓一個人做一個職位做到退休。 北電網絡公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達到1/3。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（Oute/Behavior）。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風波的啟示山花煤礦是一個年產120萬噸原煤的中型礦井。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產中做出貢獻的廣大干部和職工。而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、區、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經濟責任，同時，又要負法律責任。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。袁礦長坐不住了，親自組織帶領工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘道工釘的道釘松動，巡檢維修不細心。 【思考題】 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。 評估目標 摩托羅拉業績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質量標準制定的。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執行情況。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業務進行總結。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。 摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。成都的員工曾經反映說工資低，人力資源部就通過調查市場，發現情況的確如此，然后給員工漲工資。對有創造性的人摩托羅拉會破格調級。在摩托羅拉，中專畢業的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉對許多職能部門都有專業職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產值、規模、還是職工數量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業，在當地的企業界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現質量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產品質量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。 一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產效率低，因此生產出的產品質量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。 日本管理人員一反大多數企業招聘員工的慣例。霍珀做服務員，每次當他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白日本總裁說：我們公司信奉聯合工人的原則，希望工會協助公司搞好企業。請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關系，這在勞資關系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。 管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產效率，改善產品質量和工作條件。 到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標），98％的產品質量合格，可直接投放市場。經多方打聽，得知有幾位浙江同鄉在上海鋼琴廠擔任技術員，想動員他們來廠為家鄉工業作貢獻。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農村。 他進廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術檢驗科科長。 1975年進廠就跟何樂師傅學手藝。 報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。 他們與當地職工一起艱苦奮斗，經過不到十個月的時間，研制了八臺伯樂牌的立式鋼琴。 摘自武漢大學網 【思考題】 盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優劣的探討，但很難有切身的感受。由于個人斗志旺盛，業績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區服務器系統事業部AS/400產品的總經理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。 顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。 首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什么。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。當然，39。客戶39。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。到了70年代末，在并無大規模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。 大約90人以下的工廠經理都成了商店經理。可以設想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，