公司員工培訓與事業的發展方向-wenkub.com

　 　

【正文】 對職工報以信任的態度并不斷征求他們的意見。 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。實際上這種作法對職工來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直追的感情。 這與上面談及的對高層領導人員用人不疑大膽放權是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。 工作在裝配線上的工人們由于天生與生產線接觸，因而，往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高勞動生產率。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報德的。 因此，企業領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發自內心地記住這一定義。 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業的活動，同時也貫穿于企業領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的知遇之恩，從而努力工作促進企業發展。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。 在80年代全球經濟衰退中，迪特尼公司的生產率每年平均以10%以上的速度遞增。 下面列舉一些討論的資料： 員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。 這份主管匯報有20多頁，包括公司發展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰以及對協調會議所提出的主要問題的解答等。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 （二） 主管匯報 員工協調會議的開會時間沒有硬性規定，一般都是一周前在布告牌上通知。實際上，公司內共有90多個這類組織。 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發揮最大作用。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協會會議為最高機構。 早在20年前，迪特尼迪特尼公司的員工意見溝通系統主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。 迪特尼包威斯公司 該公司由于貫徹了上述五項基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。 巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據所交付的工作任務、工作能力和表現評價下屬職工，同時應讓職員都感覺到自己在為企業完成任務的過程中所起的作用。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領導人解決。 所有這些措施，使公司內意外事故發生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。因此，全部勞動力都要定時給與安全指導，還提供必要的防護設施。公司內有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。公司的組織結構十分明確，職工們可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。 通過基本和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現而定。 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關，如和職工的教育水平、工作經驗、工作成績等有關，但最主要的因素是職工的個人表現。一、數名高級經理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現外，公司內部應有正確的工作說明和要求規范；三、利用電子數據庫貯存了有關工作要求和職工能力的資料和數據；四、利用委任狀，由高級經理人員小組向董事會推薦提升到領導職務的候選人。120年前，于德國路德維希港創立的巴斯夫公司，就是一直為發現和生產各種農業化學品而孜孜不倦地工作的。 (2)有犯錯誤的權利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準。 它使創新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現在： 該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。 【思考題】 (5)對開發性研究持科學態度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。公司里的每一個員工在提出一個開發新產品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發，薪金與晉升和這種產品的進展情況掛鉤。 又過了一段時間，陳峰說：這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯系。 座的其他人，還有什么問題？陳峰接著問。主要是有關招聘和薪酬方面。 人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經理？ 我們的主要任務是做好企業的整體計劃，包括企業的發展計劃，生產計劃等。有時候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。現在，不僅技術有缺點，而且情緒低落。 根據質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋，產品質量出現下滑。 我想請問，對這種情況，我們應該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！生產部經理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關系很大咧。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區銷售業績的政策影響了東北區的銷售。我們營銷部應該是四海公司規模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經銷網絡和維修機構。 目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰是：技術人員跳槽的太多了。我是從市第一電子設備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。經過大家的努力，企業有了良好的發展勢頭?？磥聿荒馨匆郧霸O想的樣子去上了！他暗想。 他們對培訓提出的要求是：既要系統的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷。他自認為對人力資源管理有了相當的理論和實踐經驗。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經理人員每年要舉行兩次為期5天的經驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘?！@就是說，我還是得聽你們的。他指出：任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。 制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。 向員工提供職業保險至為重要。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業務能力或進一步深造的生產人 員提供培訓和發展的機會。關鍵 是讓員工知道并與之討論企業的全部經營狀況。其大意是： 70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業企業的平均數相等。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。現在，我們有三層銷售產品、行業和區域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。 從某種意義上講，我們之間也互為39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那么就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然后需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。葉成輝說。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。近些年來，IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。你認為上海鋼琴廠領導處理何、張、李三人的辭職申請報告的方法妥當、合適嗎？如果你是吳廠長要留住人才你將采用怎樣的對策？ IBM矩陣式的組織結構羅鄉長采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵理論說明為什么能起到吸引人才的作用。 上海鋼琴廠經多方交涉，毫無結果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。該廠準備從下一年起正式投產，年計劃產量為300臺。 何樂等三人得知廠領導不同意辭職申請以后，便毅然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉鋼琴廠上班去了。真是公說公有理、婆說婆有理，兩地官司持續一年多。 何、張、李三人與羅鄉長談好后，立即分別向廠領導打了辭職申請報告。當他聽洛舍鄉鋼琴廠要人時，他也愿意前往，他認為到浙江農村創新事業，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經濟待遇優厚；何況他與何、張關系處得不差，也樂意在一起工作。 李明是一名青年技術人員，現年30歲，上海人。當羅鄉長來邀請他到洛舍鄉鋼琴廠工作時，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應了。 張平，現年52歲，浙江寧波人。當他聽羅鄉長說，洛舍鄉要辦鋼琴廠，需要技術人員，不僅待遇優厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉鋼琴廠工作。他于1953年進廠，工作了三十多年，才是一個助理工程師。 該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術人員。 【問題】 在這個工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產上強調質量，強調清潔衛生，并且勸導工人們要愛護機器設備。從前的那些管理人員可差遠了，他們9點鐘才進廠，翻翻當天的報紙郵件，口述一封回信，11點鐘準時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。 雙方很快達成協議，共同努力為工廠的發展而奮斗。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達 幾個月后，工廠的生產狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。這時，日本經理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環境中生產呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 日本人到達目的地后，馬上發現他們面臨著雙重困難。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術人員，接管了弗里斯特市電視機廠。不得已廠方只能大量裁員，職工人數減少了3／4，只剩下500人。 該廠生產的電視機多由希爾斯公司經銷。 沃里科公司的第二個春天在許多企業大家都看著職業經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉的經理數有664人，女經理人數占到經理總數的23％，而且計劃要發展到40％。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那么應屆畢業生的漲幅就會比老員工高。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。 科學調節薪酬 摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。 績效評估流程： 管理者的素質是關鍵 有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 如何避免誤區 員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。 摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區從前那種人人講安全、個個守規程的景象不見了。 獎金發下后全礦顯得風平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發生，先是運輸區運轉隊的人車跳軌，接著三采區割煤機電機被燒，隨后就是開拓區冒頂兩人受傷。 過了一回，主管生產的馮副礦長說：我原則上同意這個分配方案，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是