民營企業人力資源管理九大誤區(doc130)-人力資源綜合(存儲版)

　　

【正文】 法，而是論文內容與實踐密切相關。 當管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構的幫助，以保證出貨量，這是規劃、組織、協調或控制嗎？他們給退休員工頒發一塊金表作為紀念，這種行為是什幺？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什幺？ 事實上，自從 1916 年法國工業主義者亨利法約爾第一次引入規劃、組織、協調和控制這 4個詞以來，它們就一直主宰著管理學的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際 工作內容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。然而與此同時，這幅圖也 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 110 頁 可能是革命性的，因為它質疑了太多已被普遍接受了的關于管理者工作的傳說。一項對 56 位美國工頭的研究發現，他們平均每 8 小時輪班從事了 583 項活動，平均每 48秒從事一項活動。 沒有研究發現管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續地回應即時需求。 當 管理者必須計劃時，他們會在日常活動中不動聲色地進行，而不是在某個度假村花 2 周時間專門進行抽象思考。 看看下面的研究結果： 針對小公司總裁的一項研究發現，他們忙碌于日常事務，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。 事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。在我 觀察他們的那25 天里，這些大型組織的 CEO 按自己的興致一共回復了 25 封郵件。 理查德諾伊施塔特 (Richard Neustadt)研究了 3 位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結論：幫助總裁看到個人利害關系的不是摘要和調查等一般信息，而是零碎的有形細節在腦中的組合。管理者就這樣被自己的信息系統困在一個 “授權困境 ”里。事實上，管理者處在一種循環中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一 方面又得不到管理科學的幫助。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。很多公司試圖嚴格業績考核并兌現獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發現做不下去。 但是，在戰略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業務流程設置不合理，業務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠 了。在業績管理方面，每個檢驗點設置產品合格率指標和標準，每月嚴格考核。針對質量改進不能落實，需要對質量部考核質量問題分析報告的有效性。實踐中還存在另一種情況，企業內部的業務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。由此可見，沒有人真正對新產品開發和上市最終負責。 從考核指標看，公司對開發部門考核新產品開發成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業績指標。出了質量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產品質量持續改進。公司擁有健全的質量管理體系，尤其重視質量檢驗工作。 它可以使企業從戰略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰略轉化為具體指標。這種面向職能的管理模式，其業績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什幺樣的主要職責，相應考核什幺內容。 考核業績，你熟悉業務流程嗎 在提供管理咨詢服務的 過程中，我們參加了很多公司的業績考核會。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地 —— 通過口口相傳。要傳遞某個信息，他們必須花時間來 “傾倒記憶 ”—— 告訴下屬他所知道的關于這個信息的一切。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關系已經發展到一起打高爾夫球的程度，他可 能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。 ” 在我做研究的 5 個星期里，這 5 位 CEO 一共收到了 40 份日常報告和 104 份期刊，及時進行回復的分別是 2 份和 4 份。 在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責 ——要寫回信、要回電話等等。他們只把 1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。 讓我們看看下面這些證據。 這些研究構成了一幅 有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統觀點，就像立體抽象派藝術與文藝復興作品的區別一樣。如果你問管理者他們的工作是什 幺，他們很可能會告訴你是規劃、組織、協調和控制。他們缺少的是考慮管理工作的概念基礎。記得有一位教授曾告訴我， MIT 的博士論文最重要的是 “有品位 ”。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。對經營者的激勵固然很重要，但遠遠不能解決組織的全部問題。這套標準是從公司成立并在不斷發展中完善形成的，對每個崗位的職責、義務、獎懲做出了明確的規定，特別是對于責任的劃分和界定進行了細致的說明。某公司推出 “年終獎 ”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的 “平均主義 ”，打擊了貢獻大的員工的積極性。在不同的組織結構中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設計有效的激勵機制。這位科研人員不久就離開了該單位。 企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。 激勵不等于獎勵 誤區一：激勵就是獎勵。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的 控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。 工作激勵 工作本身具有激勵力量。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬 ，激勵從此大大削弱。 目標激勵 目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。如采取工資的形式或任何其它鼓勵 性報酬、獎金、優先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。 企業激勵八法 企業的發展需要員工的支持。有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提 升他們對公司的承諾。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創意，比較容易拒絕改變。項目人員應掌握的專門知識包括管理基礎、計劃控制、項目管理、現場管理、工作流程管理、溝通等，營銷人員應掌握的專門知識包括市場研究、市場調查、市場分析與定位策略、產品策略、價格策略、促銷策略等。 一般來說公司應對員工上一年度的出色業績予以及時的獎勵。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由公司主管領導根據個人自評分和下屬人員評分，結合實際情況，決定二級經理的最后考核分數。 那幺企業需要什幺樣的人才呢？美 國企業家巨子艾柯卡說： “企業管理無非就是調動員工積極性 ”，而調動員工積極性正是管理激勵的主要功能 . 世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。 一個員工，就像家庭的一員，只有經營自己崗位像經營自己的家庭一樣，企業家庭才會欣欣向榮。 如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業的機會競爭力的話，那幺有效的企業文化和機制則可形成企業的核心競爭力。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 8 頁 共 110 頁 主人又去問貓們。學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產生生產力和提高生產力。每個小組應該按抓到的老鼠數量來分配，但小組內部如何分配呢？魚的數量是永遠不變，還是過一段時間調整一次？分工不同的貓得到的固定的魚的數量是否一樣呢？ 面臨著一系列的問題，主人這回又可犯難了。鄰居介紹說， “我的貓中有能力強的，也有能力差。尤其是家電行業。 然而，隨著市場經濟的發展，它不可避免地帶上某種局恨性。 記得浙江一帶的中小型企業，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。主人思前想后，覺得有必要引入競爭機制，在競爭中表現優秀的貓會得到非常豐盛的獎賞；同時，競爭中表現很不好的則沒有獎賞。主人看到這種情景，譏笑貓 道： “大的反而抓不住小的？ ”。 績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態下，所有員工為了一個明確的目標和諧的工作，但現實中是不可能的。如果一個教練沒有決定出場陣容的權力，那幺他的權威就會遭到隊員的挑戰，最終無法讓隊員履行他的戰術。 管理者要學會何時強調整體協同，何時突出個人業績，不要讓優秀或低效益的員工隱藏在團隊之后。 這個道理說明，進行整個團隊的績效管理盡管有利于團隊的協同合作，但會造成搭便車效應帶來的產量損失。考評標準不僅要合理，同時要相對穩定，至少在一段時間內保持穩定。績效管理即要給員工提供 “參賽 “（晉升或加薪）的機會，并盡可能給予最大的激勵。企業應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業用 “心 ”換來的；只有用 “心 ”，人才才會安 “心 ”。 不少民營企業本身沒有把 “管理 ”人這件事提到應有的位置。從企業長遠利益出發，實施崗位培訓、專業培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲 得新知識。 （七）誤區之七：人才是 “蠟燭 ”還是 “蓄電池 ”？ 人才是個動態的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的。即便在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。民營企業尤其要做到感情留人、事業留人，然后才是薪水留人。但是， 許多民營企業并沒有 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 2 頁 共 110 頁 這種認識。 2020年 “太太藥業 ”完成了股份制改造，將企業所有權和經營權分離，以私營企業身份上市。 民營企業家必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。 （二）誤區之二： “家族式管理 ”還是 “職業經理人管理 ”？ 家族式管理模式是民營企業做大做強的一個巨大障礙，它嚴重制約了民營企業的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業又面臨著人才流失以至企業機密流失的隱患。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。所以許多民營企業即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。如紅桃 K 集團，在走出企業個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現人才有股份，與企業整體有利益關聯。企業更多的應該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業都不能忽視的，而我們的企業恰恰在這里存在極大的認識誤區 。美國通用電氣（ GE）之所以成為優秀企業，與其一貫重視人力資源開發與管理分不開。企業哪有功夫去培養人才，中國許多民營企業在人才培養方面表現出 “等不起 ”現象，說白了是企業不愿意培養人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養人才，萬一人才跳槽了怎幺辦，豈不是人財兩空？ 這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。 實際上，培養人力資源管理人才要比培養其它類型管理人才更困難。 打網球、劃船、捕魚與績效管理 工作生活中無時無刻不發生著績效評價與激勵，比如老師發給優秀學生獎狀、體管局發給奪冠的中國女排獎金、女士由于男友的優良表現而應允結婚 …… ，因為有效的激勵是推進個人行為改變最有效的工具之一。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊 刮的，而個人的努力程度對比賽結果幾乎沒有什幺影響，這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。如甲和乙打網球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術一定有多幺好，而是在那場比賽中甲戰勝了乙。 五、捕魚與賣魚 在一個大型漁場中，一次大規模的捕魚活動需要 許多人分工協作完成，如有人撒網，有人操作機械、有人收網 …… 等等，而個人不可能獨立完成。而在 2個人的船上，相互監督便能達到管理的目的，再設一個船長反而會因重量的增加而延緩劃船的速度。僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源 分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業的目標傾斜。 貓如此，人亦不例外。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。這就是曾經被浙江企業普遍采用的銷售承包制度。而主人對于貓們的獎賞是根據其抓到老鼠的數量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發現了這個竅門。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。實行一段時間后，主人發現效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組的老鼠的數量反而沒有以前單干時候抓到多。 制定企業的薪酬體系必須根據行業的薪資狀況和水平及企業在行業中所處的地位來制定。但從企業的長遠發展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門 的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？ ” 于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數量和重量進行匯總、 分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數量和重量，年老時就可領到一筆豐富的