團隊建設培訓教材(存儲版)

　　

【正文】 效率　　——讓員工自動自發地跑起來　　□全面提高團隊的效率　　□拖延是對惰性的縱容　　□要效率，更要效能　　□一開始就懷有最終目標　　□讓所有員工全都行動起來　　□營造一種和諧的氛圍　　□讓員工自動自發地工作　　□不斷提高員工的士氣　　□不以成敗論“效率”　　□既然說到就一定做到　　□行就是行，不行就是不行　　□不要讓員工一無所獲　　□講究科學有效的批評藝術　　□創造員工樂于工作的環境　　□當心命令給員工造成麻煩　　□將處理權重新交回給員工　　□使員工保持最高的工作效率　　□努力培養良好習慣　　□開會就要解決問題　　□使會議真正有效地進行　　□團隊會議上杜絕感情用事　　第十二章考核　　——優勝劣汰是團隊的生存法則　　□掌握確定考核項目的方法　　□獎勵高效率的工作習慣　　□優勝劣汰是團隊生存的法則　　□吸收不同的人參與考核　　□績效考核須注意三大關鍵　　□溝通是提高效率的核心　　□績效精神是效率考核的目的　　□全面提升績效考核的品質　　□制定一個好的績效標準　　□考核員工工作態度不可少　　□評價員工不能感情用事　　□從實績中提拔干將　　□制定考核標準大有學問　　□監督員工之前先自問　　□如何與員工進行考核面談　　□哪怕是點滴功勞也要立刻獎賞　　□通過紀律達到工作標準　　□反饋可以確保員工正確工作　　□采取措施降低缺勤率　　第七維團隊激勵　　第十三章激勵　　——保持團隊的活力　　□讓團隊的每一個成員忙碌起來　　□激勵使團隊有無窮的活力　　□在良性競爭中實現激勵　　□做一名稱職的“家長”　　□建立一個高效的激勵系統　　□激勵員工積極性的8大法則　　□激勵是一種推動力　　□善于調動員工的積極性　　□給一點權力是最豐厚的激勵　　□靈活運用激勵方法　　□根據情境變換激勵方式　　□讓員工不停地受到激勵的驅動　　□謹慎地運用激勵手段　　□用重要工作去激勵員工　　□利用升遷激勵員工　　□剖析激勵無效的原因　　□放下架子，忘記你是領導　　第十四章獎勵　　——及時回報員工的付出　　□重金之下必出能人　　□把員工的利益歸還員工　　□獎懲結合，不可分割　　□正確使用賞罰有原則　　□獎勵要體現正本清源　　□獎勵不能搞平均主義　　□根據差異實行個性化獎勵　　□精心設計團隊的激勵機制　　□讓員工擁有一份“優質”的工資　　□讓員工從薪酬上得到最大滿足　　□讓薪酬支付更有人情味　　□重獎有功之臣　　□增加獎金計劃的效力　　第十五章口頭　　——從正反兩面激勵員工　　□正反兩面同時激勵團隊成員　　□把贊揚送給下屬　　□表揚員工要言之有物　　□最有實效的贊揚來自于技巧　　□良言一句三冬暖　　□充分肯定優秀的工作　　□恰到好處地“扣高帽”　　□及時撫慰需要鼓勵的員工　　□學會給員工以成就感　　□成就感也是對工作的有效激勵　　□委婉批評好比和風細雨　　□批評也要講究形式　　□恰當地潑潑冷水　　□批評既要講究方法又要注意禁忌　　□批評之后要及時安撫　　第八維團隊文化　　第十六章關愛　　——每一位員工都很重要　　□建立溫暖的大家庭　　□把員工的利益擺在第一位　　□把你的心拿出來給他們看看　　□用自己的好心情感染員工　　□把員工看成團隊的主人　　□讓團隊成員知道你關心他　　□一定要為員工謀福利　　□把尊重做到一點一滴中去　　□時時惦記著員工　　□尊重每一位團隊成員　　□適時為下屬端上一杯茶　　□解決員工的后顧之憂　　□告訴員工他很重要　　□常到員工家里看看　　□把情感融入團隊管理　　□記住每一個成員的名字　　□正確處理員工的隱私　　□虛心向員工學習　　第十七章凝聚　　——把團隊成員擰成一股繩　　□塑造成功的團隊文化　　□共同價值觀將思想統一起來　　□團隊精神的基礎是“揮灑個性”　　□實現真正的柔性管理　　□讓員工為團隊感到自豪　　□懂得謀略才能管理制勝　　□凝聚團隊價值，賦予工作意義　　□樹立“我為人人，人人為我”的團隊精神　　□關心員工贏得他們的忠誠　　□讓員工忠誠于團隊的法寶　　□善于協作的員工是團隊的財富　　□提高團隊的凝聚力　　□贏得所有員工的心　　□讓員工的創造性發揮出來　　□小驚喜能帶來大效果　　□壞消息也不能破罐子破摔　　□不可忽視認同與肯定的力量　　□把“愛”的哲學用在員工身上 前 言時下，許多企業公司的領導者都在大聲疾呼：我們越來越迫切需要更多、更有效的團隊來提高我們的士氣。　　很多時候在我們的頭腦中非常清晰地呈現出一個完美的團隊模式，可是因為我們不知道該怎么去做，才會出現盲目的嘗試或者手足無措。運用最佳的溝通技巧與員工溝通，走進員工的內心世界，與他們進行心與心的交流，引起他們的共鳴。　　這本《團隊八維》主要包括團隊建設、團隊培訓、團隊溝通、團隊合作、團隊執行、團隊效率、團隊激勵、團隊文化等“八維”。如果不從需要通盤考慮，不是按需擇優，那么即使再優秀的人才也難發揮其作用，也會表現得非常平庸。真正的團隊和集合體有很多的不同，例如，集合體沒有共同的工作目標，而團隊有；集合體沒有領導核心而團隊有。“團隊精神”也是一種實干精神。　　一個組織需要能帶領團隊協同作戰的領軍人物，倡導這樣一種氛圍才能成功。那么如何從這些團體中區分出真正的團隊？什么樣的群體才是團隊?團隊和群體的真正區別在哪兒？　　團隊是由兩個或者兩個以上的人組成，通過人們彼此之間的相互影響相互作用，在行為上有共同規范的一種介于組織與個人之間的一種組織形態。　　所有真正的團隊，其隊員都要有共同分擔的責任，這是他們在達到團隊的共同目的，共同目標所必需的。在工作群體中，個人的技能往往是隨機組合的，而在團隊中，團隊領導為了快速高效地完成團隊的最終目標，往往會挑選個人技能相互補充的成員組成團隊。然而，這種聲音并不是隨意的。　　。團隊成員間相互鼓勵，“支持，是團隊合作的溫床”，必須學會依賴伙伴，并把伙伴的培養與激勵視為最優先的事，懂得取勝要靠大家協調合作的道理。　　才能與角色分明也是有效團隊的特征之一。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯想隊。沒有任何一則廣告是消極的或是不合適的。眾所周知，團隊就是一些人一起做某件事，這是一個最簡單的定義。　　人員的選擇是團隊非常重要的一個部分。　　按計劃實施可以保證團隊工作的進度。　　□團隊成員擇優原則　　　　企業所需的優秀員工，應是德才兼備的人才。”　　選擇優秀員工要德才兼備，全面衡量，切不可只顧其一不顧其二。堅持實踐惟上原則，具體要注意以下四點：　　(1)堅持在長期的全面的實踐中選拔人才。所謂重視實踐效果，就是重業績、重實干、重貢獻。　　　　俗話說：不怕不識貨，就怕貨比貨。所以在比較擇優人才時，要盡量較全面一些，要從不同的方面，不同的角度進行比較，選出的人才才能擔當重任。　　(3)不要把人才庸俗化，進行粗選濫擇。”不久之后，他就真的將這句話付諸實施，此舉使一大批人才脫穎而出。在科技人員當中，科研人員、設計人員、制造技術人員各占1／3，從而實現了人才結構的大體平衡。正是在這樣的一種人才管理制度之下，索尼公司的員工都特別樂于承擔富有挑戰性的工作，從積極進取到奮勇爭先，整個企業始終充滿了生機和活力。　　宋信是“中央大學”工學院院長，專長在于航空領域。這跟你沒有關系，跟這里的工作環境也沒有關系。　　漢高祖劉邦是一個布衣，不愿從事尋常百姓的工作，反倒結交了眾多游俠，當他見到秦始皇出巡的行列時，仰天長嘆道：“大丈夫當應如此。但員工們認為，時間再長，你就會盡力阻止他們離開。從此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的員工擠走。　　可以說，一個團隊潛力的大小要看這個團隊擁有人才的多少及對人才重要性認識程度的大小。企業通過外部招聘、內部培育和選拔，取得兩類人才，并且將他們放在最合適的崗位上，“賢者在位，能者在職”，促使這兩類人才能夠互相補充，產生倍增的作用，“才得其序，績之業興”。這不是說企業不要建立一種完全開放的人力資源觀念，吸引更合適的外部人才，但我們必須更加關注于內部。只好繼續招聘，周而復始地造成了人力物力的很大損失。因此令福特大傷腦筋。　　但是有知識的人，常會一開頭就說：“這是困難的，看起來無法做。具有了實際工作經驗，也未見得能力就強，創造性就高。最后，決定把這個重擔托付給野村吉三郎先生。想不到野村先生非常爽快地答應了，并且說：“我對經營事業一點也沒經驗，但我惟一的長處，就是了解用人。”　　從這一點，可以看出野村先生淡泊名利，勇于負責，并且進取向上的崇高人格。盡管他不知道紅歌星的名字，但卻無損于他的成就。　　一個真正意義上的人才應是德才兼備的。因為用人的目的，是為了讓他出色地去完成某項任務。　　美國有位女專家叫波特夫人，她善用、巧用人之缺點，從而使她的領導和管理系統化、科學化。在一般人眼里，直來直去、吹毛求疵，也許都是缺點、短處，但是在波特夫人眼里，這些缺點和毛病同時也是長處和優勢，關鍵在于善用、巧用這些缺點和毛病，使之恰到好處。　　當然，用人所長，并不是對人的短處視而不見，更不是任其發揮，而是應做到具體分析，具體對待。　　　　現代社會分工越來越細，各行各業所需的專業知識愈來愈專、愈精，因此，專業知識及工作能力已成為團隊招聘人才時重點考慮的問題。　　　　團隊成員在個性特點上要具有集體主義精神和易于合作、易于相處的情感，幾乎已成為各種團隊的普遍要求。就一個團隊的員工而言，每天都要面對上級、同事、下級、客戶等各種對象，處理企業與股東、同行、政府、社區居民等各種關系，平時經常要做和其他企業或個人進行協調、解說、宣傳等工作。　　　　道德品質是一個人為人處事的根本，也是團隊對人才的基本要求。只培養不使用，這種培養毫無意義，相反，只使用不培養，則是領導者的一種失職。為了處理日趨復雜的工作，領導需要有堅強的實踐力和勇氣，讓新的工作方法付諸實行。同時也要從在完成短期目標有特殊表現的員工中，擇優作為長期培養的目標。金字塔式的等級森嚴的官僚化管理將大為減少，取而代之的是一種平面式、網絡型的管理體系。員工將自愿的選擇、承諾完成某項工作或任務，然后團隊領導授予其相應的權力，員工則應對工作負完全的責任。顧客參與產品的設計、評價等過程，從廣義上說，消費者與生產者一道共同產生產品。　　提拔最忌諱拔苗助長。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。第一天上來，誰不服氣，你可以自己干，但是以后呢?而且，如果你堅持你最能干，下面的人就很難干，什么都是你干得好，他們還干什么?”　　在謝克人看來，給比自己高出幾級的人做助理也是培養人的一個行之有效的方法。因為員工每年都會調薪，而且每個人又都期望進步，所以，全部員工能做的事，也都會增加才對。所以高明的團隊領導將下屬當作自己的珍藏品，對每一個人都了如指掌，并愛不釋手，他能夠了解他們的價值并將他們的價值發揮出來。例如我們對于性格不同的人才應該分別采取科學的方法來培養有利于他發展的一面。所以惟有懂得欣賞別人的長處，才能領導更多的人。　　一位心理學家在研究過程中，為了實地了解人們對于同一件事情在心理上所反映出來的個體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對現場忙碌的敲石工人進行訪問。可以設想，在不久的將來，他將不會得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。”　　同樣的工作，同樣的環境，不同的人卻有如此截然不同的態度。這種人的個人價值和自尊是發自內心的，而不是來自他人。有些人喜歡贊揚部屬的優點，有些人喜歡挑剔缺點，比較而言，往往前者的工作推行都較順利，團隊業績也不會太差。如此，不但能發揮驚人的工作效率，甚至還能挖掘出優秀的人才。　　如果由這三方面來解釋育才，那么你是否已改變了下屬或新進人員，就可以一目了然了。如果沒有改正這些壞習慣，不但會降低團隊的工作效率和信用，周圍的人也將不再信賴公司。而被提拔的人一定是很‘強勢’的人。你以前做得已比一般人出色了，再給你一個獎也沒什么意思，現在最緊要的是讓將來你要領導的人都服你。處理這個難題除了一定要提拔合適的人外，有著30多年國際大公司職業經理經驗的謝克人還有一套切實可行的操作方法。這是一個有助于全面溝通、相互聯系的管理方法。靈活的、隨機制定的管理將代替傳統的、直接的、固定程序管理。溝通的對象很多，上司、同事、員工、其他部門的人、顧客、其他公司、政府機關、學校、同行等，不勝枚舉，而在這些人際關系之中，學習的機會是無限的，老師也處處可見。目標決定以后，再讓他們編擬自我啟發計劃，領導只要按照計劃加以適當的指導，他們就會自動地進行自我啟發了。　　團隊領導日常要做的目標是什么?主要的有下列五個目標。人才成長的基本規律證實，人的品質的成長與發展除了自身素質和主觀努力之外，處在良好的環境中，并得到組織的正確培養，也是一個很重要的因素。　　　　新人初到一個組織工作，起初必然感到陌生，但若能在最短的時間內熟悉工作環境，并且能與同事和睦相處，贏得大家的認同和信任，做起事來一定會得心應手。　　一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能保證進一步的發展。尤其是在現代企業中，組織的團隊管理面臨各種變化，幾乎每天都處在危機管理之中，只有搶先發現問題、確實掌握時效，妥善應對各種局面，才能立于不敗之地。一般說來領導者所需要的人才，必須具備以下條件：　　　　近來，對組織用人需求的調查結果表明，工作態度及敬業精神是組織選用人才時最先考慮的條件。職務以其所能和工作所需結合而授，叫“職以能授”，這樣，既不勉為其難，也不會無所事事。波特夫人一綜合，做出了這樣的人事安排：線性思維又熱情的人，去做技術培訓教師，他一定會樂于教書；線性思維而又愛挑毛病的人，去當警察，他一定會愛管閑事；系統思維而又熱情的人，請他當領導、顧問