企業運作供應鏈管理模式教程(存儲版)

　　

【正文】 合作企業完成，這就是所謂的業務外包（Outsource）。因此，決定稀缺資源獲取和利用上?quot。企業參與市場競爭，所憑借的資本是本企業的競爭特色，企業必須創造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。以這一理論作指導，有些西方經濟學家對企業決策機制、供應機制、生產機制、銷售機制等區分都不再考慮生產成本，而僅僅關注交易成本，背離了現實，無法有效解釋現實企業實踐中的一些重要現象。鑒于以上原因，有些人把影響企業競爭的核心要素歸結為它所擁有的特殊能力，從企業內在成長的角度分析企業，并由此提出了企業核心競爭力理論，從而成為20世紀90年代企業理論和戰略管理領域的一支奇芭。從另一個角度來說，企業競爭力可以看作是企業的持續發展、后勁增長、資產增值和效益提高的能力。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量。分析的主要內容包括：支持企業核心產品和主營業務的技術優勢和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性和獨特性如何，企業是否能夠鞏固和發展自己的專長，能為企業帶來何種競爭優勢，以及競爭力強度如何等。企業的核心競爭力并非一成不變，或是永遠存在的，就像企業的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。從而使自己企業的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。盡管業務外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現在已經達到頂峰。供應鏈環境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業選擇業務外包。這是企業臨時外包的原因之一，但是企業必須同時進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業道德和業績下降，因為他們會失去對企業的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業績水平和生產率。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。這樣企業可以縮減過量的經常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。尤其在高科技領域，要獲得競爭優勢，企業就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業建立合作關系。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手段。五、業務外包與信息技術沒有信息技術的快速發展，就沒有業務外包的迅速普及。這樣，才能為業務外包創造必要條件。同時，產品與工藝的環境保護需求迫使企業在生產過程中考慮產品的整個壽命周期中可能出現的問題，以確保產品出廠后是安全的。而EDI、現代先進計算機網絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業的概念從而得以提出和發展。（二）基于供應鏈管理的擴展企業模型正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業是擴展了的企業。傳統的企業生產計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協調，企業在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發揮作用。這種形式的合作表現為在獨立的制造企業間設計、開發、成本控制形成有共同利益的鏈。它不僅包括了企業的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。必須提到的是，如果一個企業對別的企業承擔某種擴展企業形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。2）價值分析與價值工程。2）競爭信任關系。1）合同信任關系。1）新產品和服務開發。3）為了實現供應商客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。4）形成更為有效的組織和系統。三、擴展企業的目標與特征擴展企業的概念部分來自于在地理上分布的制造業，他們為了獲得競爭優勢需要建立正式的合作伙伴關系。為了提高供應的質量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業的內部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業務外包問題。擴展企業基于JIT和精細生產原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業內部和企業之間）。二、擴展企業的理論模型 （一）傳統制造模式下的擴展企業模型圖31是基于傳統制造模式下的擴展企業模型。 擴展企業的概念是隨著全球化市場、顧客化生產、環保化生產而產生的。即便不搞信息技術的業務外包，其他諸如制造業務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業務中的網上商務外包，更需要先進的信息技術運載。國際運輸方面可能遇到地區方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。他的通訊軟件包都是由其他企業所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優質的服務。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業，當時它有了一個新的產品設想，但是他沒有其中硅片的生產能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產，因此，他們達成一個協議：英特爾公司為Altera公司生產這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產和出售Altera的新產品。因為臨時工對失業的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調短期效益。企業必須不斷監控外企業的行為并與之建立穩定長期的聯系。在這種時候，企業必須花時間去找到問題的癥結所在。一、業務外包的原因業務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環節不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業公司去做。企業在集中資源于自身核心業務的同時，通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。現代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。五、培養核心競爭力，擴大企業競爭優勢企業能夠在供應鏈中長久發展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發展。企業核心競爭力的外部特征可以歸納為三個方面：1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關鍵性的貢獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹一幟，不能輕易地被競爭對手模仿；3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出一系列的新產品，具有旺盛和持久的生命力。 （二）核心競爭力與非核心競爭力進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究開始逐漸轉移到企業核心競爭力領域，因為從長遠考察，企業競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度去發展自身的能力，來源于能夠產生更高的、具有強大競爭力的核心能力。若把企業競爭力看作是一個層次結構，其能力結構便可以分為三個層次。波特的競爭戰略理論實際上是將以結構行為績效為主要內容的產業組織理論引入企業戰略管理領域中，有關產業結構、產業內優劣對比、進入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結等概念和相關理論，為解釋企業如何制定戰略獲得持續超額利潤提供了較為可靠的經濟學分析。二、企業核心競爭力理論的起源 企業核心競爭力理論首先源于現代企業理論的局限性。一般企業成立之初，關注的焦點大多為產品，只要產品好，顧客就會上門購買。企業所面臨的外界環境與所采取的競爭行為，會因時間、競爭對象以及顧客的不同而變化。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方面。但是在強調快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料制造分銷銷售全過程控制的管理模式已經不再具有吸引力。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。現行企業的組織既然都是基于職能部門專業化的，基本上適應可制造性、質量、生產率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。 （2）貫穿供應鏈的分布數據庫的信息集成。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，供應鏈管理的研究與應用都是很不夠的。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發展就是其中一個主要原因。 集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。 本階段企業采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系統。通過建立良好的合作伙伴關系，企業就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。管理amp。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。投資于提高企業的運作柔性也變得越來越重要。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統。 ※ 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。 處于這一階段的企業主要采用短期計劃，出現困難時需要一個一個地解決。 階段1：基礎建設這一階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業的供應鏈。顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。 第四節 集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及節點企業之間的各種業務看做一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業改進和提高，以推動企業管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發展，真正成為能為企業管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。供應鏈成長過程體現在企業在市場競爭中的成熟與發展之中，通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業需求）、經濟目標（創造最佳利益）和環境目標（保持生態與環境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。quot。（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節點企業、技術方法等資源簡單的連接。 由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：※ 戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理※ 供應鏈產品需求預測和計劃※ 供應鏈的設計（全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位）※ 企業內部與企業之間物料供應與需求管理※ 基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制※ 基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理※ 企業間資金流管理（匯率、成本等問題）※ 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。虛擬制造、動態聯盟等制造模式的出現，更加迫切需要新的管理模式與之相適應。Chain）和反應性供應鏈（Responsive根據供應鏈存在的穩定性劃分，可以將供應鏈分為穩定的和動態的供應鏈。因為供應鏈節點企業組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模”。一、供應鏈的概念供應鏈目前尚未形成統一的定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。※如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化。Requirement我們生活在政治經濟國際化和動態化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新技術迅猛發展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環境，企業管理如何適應新的競爭環境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統管理模式在當前環境下存在的問題。鏈amp。我國大多數企業仍采用手工處理方式，企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，企業與企業之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數據庫沒有集成起來。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己