公司并購企業文化沖突管理分析(存儲版)

　　

【正文】 同價值觀。企業文化的發展是一個動態、復雜的過程，但構成企業文化的基本要素是不變的，這就為企業文化的評測提供了依據。 文化網絡——企業文化傳播的載體和渠道。按最大隸屬原則，該企業的企業文化狀況應為較好。[1]阿倫．肯尼迪、特倫斯．迪爾，公司文化，三聯書店，1989 《兼并與收購中的企業文化融合》 從長遠的角度，我可以指出：是不相容的企業文化而不是別的什么東西使得好的企業戰略遭到了破壞。|bor1987年的《哈佛商業評論》上，邁克爾?波特在一項對33家大公司的研究中發現，通過并購進入新的工業部門的50%以上的企業、進入全新經營領域的60%的企業和進入完全無關經營領域的74%的企業的并購，最終以失敗告終。|bo并購后企業戰略框架的制定、業務的整合、并購后整合的管理和對企業內外部的溝通都影響了企業并購的成功與否。”|bo人的最大特點就是認同與抗阻。如何協調“人與事”之間的關系，如何發揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團隊精神，是擺在并購整合中的一個難題。文化是一個群體在一段時間過程為解決他們在外部環境中生存和內部整合過程中遇到的問題而學到的東西。當進行公司并購整合時，兩種不同的文化突然發生碰撞，就容易引起矛盾。在企業文化融合的管理中，成功的企業一般都堅持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領導要通過實際行動來取得公司核心團隊的信任。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。以石油企業為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實行壟斷。無論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關者的基礎上，在資產重組和業務整合的同時，進行企業文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產品調研與試用測試，極大的推動了產品創新和品牌建設。陳靜虹　　入庫時間：2005年3月30日 　　并購作為資本運營的一種方式，在現代經濟中已經起著越來越重要的作用，特別是20世紀90年代以來，并購更是在世界經濟掀起＿股新的浪潮。也正因為如此，人們在做這方面的工作時就常常會步入誤區。當一個企業接管另一個企業時，并不是簡單地用自己的企業文化去替代后者的企業文化。就像建房子需要先打地基一樣，表面上的無建樹實際上卻是不可缺少的。完全排斥對方的文化傳統是一件非常愚蠢的事情，它不僅會增加被并購方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴重的話會造成高層管理人員和員工的出走，這樣不僅不利于并購后企業的團結，也會損害到企業的利益，降低生產效率。下面，我們就按照并購中雙方文化的特征來具體分析企業文化整合的具體情況。這可以取決于多方面的原因，如發起并購的原因、公司將來的目標等等。只有基于兩種文化的優勢互補而產生的新的價值觀念和行為規范，才能成為成功的混合文化。在此之前，一個日本公司擁有一家美國主要出版商還沒有先例。太平洋電信公司是典型的“加利福尼亞西海岸”守舊風格，而西南貝爾則擁有更加實事求是的文化。所謂“休克魚”是海爾用來形容那些硬件條件優秀、但經營管理不善、被市場甩在后面的企業，他們認為這種企業只要注入一些優秀的文化，就可以起死回生了。在兼并紅星電器廠后，曾有質檢員由于責任心不強而造成錯選開關插頭的失誤，如果是兼并前，可能只要罰款就行了，而根據海爾的管理理念就不能這樣簡單處理了。如果并購雙方的企業文化都沒有明顯的優勢，那么，創建一種混合文化就是最適宜的。另外一方面，整合過程中也要注意與員工的溝通，讓他們了解企業目前的狀況，理解新的企業文化，這樣，他們對新文化的適應也會比較快，新文化也就會更快地發揮作用了。但應注意不要過于脫離公司的實際情況，這樣既可以減少實施過程的阻力，對公司現有的發展也是有利的。可能也只有這樣，才能保證企業文化整合的成功。溝通在于排除心理障礙，而紀律則保證了執行的力度。但是，如果是并購一方文化特征明顯，另一方幾乎沒有特定的文化時，文化強加則可能會是一種最合適的方法。它能使過渡過程處于平穩狀態，最重要的是它能夠達到優勢互補。日本占統治地位的軟件分銷商軟銀(Sofibank)公司收購美國出版商茲夫確實，平衡組合體是我們在創建混合文化時必須避免的問題。這樣創建出來的文化才適合新企業的實際情況，實施起來也比較容易讓人接受。基于這兩方面，我們說，在企業文化的整合中，加強溝通是一項很重要、也是必要的原則。雖然吃“休克魚”是一種很有效的方式，但它只是、也只能作為一種特殊的例子。　　　　企業在并購的初期，總會面臨起初的融合階段，而在這個階段里，一般是不會有什么利潤的增加的。如1987年全美航空公司(USAir)收購皮德蒙特航空公司(Piedmont Aviation)、1995年的阿普亞案例，最終都是由于文化沖突而失敗的。　　不過，要真正建設好企業文化并不是件容易的事。在這當中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。 第二步，讓利益相關者參與到集團發展中來 在承認利益相關者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關者積極的參與到集團發展中來，重要的利益相關者的參與對集團公司的發展是非常重要的。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿意之間達成一致，集團發展戰略必須迎合地區發展戰略，同時要對環境保護負有責任，如此等等。 《集團公司企業文化整合三部曲》 經過一系列的改革與重組，我國大企業集團發展迅速，不斷壯大；國家和地區都把培育大企業集團作為增強企業國際競爭力的重要手段。比較雙方文化的異同點，這樣，就可以區分出溝通中發生的文化障礙、文化差異、及其他問題。有兩種形式的收購：戰略型和財務型。企業文化深深根植于組織的歷史之中，并且會受到企業員工的信賴，因而它很難被改變。然而，作為統一體的一員，他們要切實地為達到統一體的主要目的而作為一個整體行動。boraid|136|bo從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統、運行程序和操作步驟等有機的結合起來，有助于集中資源、產生協同效應、提高效率和節約成本。|boraid|136三、求大同、存小異，建立信任，實現“文化融合”|bo美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。與此同時，聯想收購IBM的全球PC業務后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普CEO卡莉?菲奧里納的解職也與并購康柏后業績不佳有著重大的關聯。然而，從過去企業兼并與收購的歷史中，真正實現預期目的的案例卻不多。本節所建立的評價指標以及評價方法只是一種簡單的邏輯思路，大量的具體理論和應用問題有待進一步的研究和改善。取O為M(*,+)算子，有E=COR=(,)；因為評測結果中各元素相加不等于1，所以需要進行“歸一化”處理，歸一化處理后有：E*=(,)。 環境適應性——企業文化對企業環境的適應程度以及隨著環境的變化而能不斷變革的程度。這些指標構成了一個指標體系，通過確定各項指標的分值和相應的評分標準，采用具體量化的方法準確地對企業文化進行評估，從而幫助企業決策者準確認識該企業文化發展的狀況，為文化的動態調整和提升提供決策依據。這些強化措施是容易被員工接納的，因為員工們已經有了足夠的心理準備，而且他們也已經認識到，在這個合并后的新組織中，過去的工作方式和策略已經不可能再支持已經建立的新文化。這樣，就能夠催生出一個整合的勃勃生機的并購企業新文化，造就生生不息的新的細胞體。通過培訓，讓員工了解現有文化狀態與新企業文化的差距，以及進行文化整合的必要性；了解新企業文化的構建對員工的要求，怎樣進行企業文化建設，與不同文化背景交往的技巧等。它是指先從價值觀念入手，然后改變企業制度，改變職工的風貌和企業的形象，最后形成新的統一的企業文化。在海爾全新理念的導向下，又開展了各項工作，比如建立了質量保障體系、行之有效的獎罰制度以及高效運作機制，精簡干部，調整銷售戰略，重塑市場信譽，開拓了新市場。隨著文化推進方案的執行，新舊文化直接碰撞，文化沖突表現突出（如圖43）。最后決定叫UNISYS公司，它是英文UNITED盡管伯勒斯是收購者，表現的過程卻是一種兼并。優利公司是伯勒斯（Burroughs） 對斯伯瑞在繼承這些文化成分的基礎上，根據并購企業自身的特點、目前的經營環境、下一步的發展戰略等，進行具體的設計定位，然后再經過自上而下、自下而上多次反復聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業特點的價值觀體系。只要有一個構思完整的計劃，而不僅僅簡單的是人們應該怎樣做或怎樣想，最終就會建立一種人們普遍認同的“某些東西是有益于新組織的”的文化。在有些合并的企業中，看起來兩個獨立的文化很難取得妥協，甚至在一些表象特征上都會產生較大的文化沖突，成為文化整合的障礙焦點。米勒在《美國的企業精神》一書中提出：“為了發展新的文化，必須動員一切力量；為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度。蒙雷特（Monterey）公司是1999年8月被思科公司并購的，該公司人力資源部經理絡里由于這個過程的復雜性，并購企業有必要單獨組建一個文化整合領導小組。華立在斥巨資對重慶電能表生產基地進行技術改造的基礎上，與川儀的領導層反復溝通，通過雙方的深化合作贏得了被并購方領導層和核心員工的認可。來源:漢隆管理咨詢研究成果 單一文化的企業力求文化的統一性。 在并購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合采用促進式的文化整合模式。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。 三、加強溝通 幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。專職整合人員全權負責購并后的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被并購企業的員工進行培訓，并使母體企業的員工能容納被收購企業等等。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購并方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。 北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業并購對企業文化整合重視不夠的現象。一些企業在選人用人上長期習慣于套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關系等。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。 （１）當并購發生在相關產業（如橫向兼并戰略）且并購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。 隔離式文化整合模式是指因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。 替代式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。隨著跨國并購越來越普遍，文化沖突也隨之增加了一個層次，進一步凸顯出溝通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 ２．明晰雙方的文化。 １．重視雙方文化。應該讓兩個企業的高層經理明白存在一種自然而然的趨勢，即典型化和壓制另一方的企業文化。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。 促進式文化整合模式是指兼并企業的優質文化在強度上相對較弱，被兼并企業的劣質文化在強度上相對較強，兼并企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被兼并企業的劣質文化，使兼并雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。 第一部分：企業文化沖突的體現 一、經營理念的沖突 不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼于長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。出于增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。因為在整合期間，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與并購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細致的工作并不現實。 一、選擇科學的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃 文化整合具有很強的實務性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程序加以控制。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什么，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。此后動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。 第四部分：文化整合的類型 文化整合并不是一定要消滅被并購企業的文化，相反，如果被并購企業的文化屬于強勢，還應該加以強化，以保證被并購企業的正常高效運行。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。 另外，在各種企業并購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應采用隔離式的文化整合模式