人力資源管理案例研究騰訊★(存儲版)

　　

【正文】 是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。然而，R公司的績效管理體系并不能準確反映員工的績效，人力資源部的目標定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重。（3）評價標準描述不準確。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。領導代表與本部門負責人主要實施對員工的考評工作。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。二、績效考核操作中的誤區(qū)績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。（3）平均傾向。為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。一般而言，評估標準采用絕對標準。工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應用。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。王明開始有點為此感到為難了。（4）對公司不再認同。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。（1）在人員挑選中，過分強調了應聘人員的性格特征。（4）面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關的經(jīng)理等人員。此事才平，又起一事。公司還會有麻煩。質量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:009:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。有寫半年不加薪的哦，你說過試用期沒呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。單個勞動者太過弱勢。要是員工不滿意。又不是沒交，只是因為沒有及時存錢進去。若一定要計發(fā)。這個醫(yī)療保險報銷的談判貌似有難度！很有難度，還是我之前同事問我的，我聽他們說，人事部給出的答案是社保系統(tǒng)出問題了，交的錢沒交進去造這樣說的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營企業(yè)拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過后，你勝了，企業(yè)還是不給錢，你還打算告到法院 ？，沒有強制執(zhí)行權。跟老板可以說具體，如果鬧上勞動所沒簽合同要賠三個月工資還得補半個月補償金。話題2：員工沒簽訂合同，想開除怎么辦？3個月了，不想賠，公司領導不讓簽合同。個人建議 錢不多，就算了。不需要公司批準。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。RB公司領導研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質量管理意識。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。（2）加強試用期內工作跟蹤式調查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。會議結束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質量”。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。（2）工作士氣低落，精神煥散。所以，我不想解雇任何人。” 梁超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。其優(yōu)點在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。例如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。成見效應也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。指標名稱、指標定義、標志、標度。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內容。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。（2）考評人員未經(jīng)培訓。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權重相同，這必將導致考核信度下降。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。2007年01期[11]王緒剛,錢旭潮。管理與財富。2003年01期[6] 李曼。六、參考文獻[1] 鄭祥琥。因此，由特定的勝任力模型挑選人才能更有效地招到合適騰訊的人才。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。公司和成員企業(yè)內各部門實行月度考評。各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。比如，新進員工，主要是以企業(yè)內訓為主，接受公司的理念、企業(yè)文化的學習。所以騰訊自此一律采用嚴格規(guī)范的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信服務、產(chǎn)品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。應變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。特征包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。有些人能夠通過他們在特殊領域的專長來影響他人。馬化騰屬于法定性權力、專家性權力及參照性權力。有人曾問馬化騰一個問題，“外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答，“產(chǎn)品出個什么問題的，特別多的人罵你。后來，這篇馬化騰關于產(chǎn)品的演講錄在互聯(lián)網(wǎng)上流傳廣泛。對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個壟斷者不斷擴張的傳統(tǒng)故事，但對騰訊內部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。騰訊的5人創(chuàng)業(yè)團隊內部有合作也有制衡，“對外馬化騰知名度很大，但是對內是相對民主的，就像資本主義的三權分立，大家都是老板”。一般而言，企業(yè)愿景大多具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。歸屬大眾，服務大眾。第一篇：人力資源管理案例研究騰訊人力資源管理案例研究課程方案報告——騰訊的人力資源管理制度小組成員舒鳳嬌20132373069案例描述周靜慧20132373095提煉問題，分析應用理論任小同20132373066 分析的結果：領導人個人分析，招聘，培訓 陳碧瑩20132373001分析的結果：考核，激勵趙瓏20132373093分析的結果：相應的管理實踐或者理論研究的建議目錄一、案例描述........................................................................................................錯誤！未定義書簽。但是產(chǎn)品在界面設計用戶UE 還有功能方面，那都是相當人性化而且設計出來的東西完全貼近中國文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠的功夫，不是我偏見，我覺得和MSN相比較我覺得好。“愿景”出現(xiàn)在2005年4月29日胡錦濤與原國民黨主席連戰(zhàn)的會談公報中，后收錄于《現(xiàn)代漢語大詞典》第5版。二、提煉的問題？是如何贏得員工的支持的？？在招聘，培訓，績效管理，激勵等各個方面的具體的體現(xiàn)是？三、分析應用的理論、專家性權力、參照性權力 四、分析的結果 案例回顧這個被稱作“小馬哥”的潛行者，在中國互聯(lián)網(wǎng)大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是張朝陽，現(xiàn)在是李彥宏)，也不是最有野心的(你當然會想到馬云)，而馬化騰的“強”表現(xiàn)在，認真執(zhí)著，學習力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結論。這份謹慎使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯，同時代的中國互聯(lián)網(wǎng)大佬，大都曾經(jīng)因為冒進而吃過苦頭。不過馬化騰是一個比較內向的人，尤其不擅長在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據(jù)馬化騰和廣州研發(fā)院在研發(fā)郵箱過程中提出建議的郵件總結成一個演講稿，“逼”著他在公司的產(chǎn)品技術峰會上做了一個演講，結果“他講得非常的成功”。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用，過去一年，他在與郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過郵箱來進行，近300個改進意見正是在他使用的過程中被一一提出。所以在產(chǎn)品和服務上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。專家性權力是知識的權力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生