民營企業人力資源管理九大誤區(doc130)-人力資源綜合-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數量的魚。而企業也形成不了自己的持續競爭力。為什幺不能在企業內部形成一種內部創業的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。 通過調查，得出影響員工 積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓、缺乏對公司廣泛的認同感。針對不同的部門設計不同的考核標準和權重，由部門經理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經公司主管領導根據部門實際工作業績，結合相關部門評分，給出部門的最終考核分。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。為了達到這個目標，公司通過提供員工優厚的薪資、舒適的工作環境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。豐厚的薪資當然重要，但是許多其它的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發展性等。公司應該與員工間的意見領袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那幺看重。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。 當然我們在榮譽激勵上，存在著 評獎過濫過多的不正確現象。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。 從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。 激勵要有針對性 誤區二、同樣的激勵可以適用于任何人。 在管理實 踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創造的價值較低， 人力市場供應充足，對于她們采用物質激勵是適用的和經濟的。其中，評估體系是激勵的基礎。針對某些具體的特殊情況，不能生搬標準的，公司會組織相關人員來評判。如何實現 “組織和個人利益的一致 ”是擺在每個管理者面前的課題。如果不能真正理解管理工作，怎幺可能對它進行改進呢？ 在上個世紀 60 年代中期，美國國家航空航天局（ NASA）的詹姆斯韋布什望我們研究一下該局的管理工作。 我 計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。 就這樣，我開始了我的關于《管理工作的本質》的第一個研究。 我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據、更有使用價值的關于管理工作的描述。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統的研究發現（關于管理者如何打發時間的確切事實）一一對照。 CEO和工頭的工作節奏都是不間斷的。 這就 是傳統文獻所說的計劃者？恐怕不是。我研究的那些 CEO 的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。 針對銷售經理和 CEO 的調查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。 讓我 們看看下列事實： 在英國進行的 2 個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為 60%和 88%。 一項針對 CEO收到的郵件進行的分析表明，只有 13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態度、昨晚電視節目的評價等等。他必須竭盡所能地獲得事關切身利益的零星事實、觀點和傳聞。 傳說之四：管理學已經或至少正在迅速成為一門科學和一門職業。 通過管理工作的實質我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。部門經理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。流程不順不暢妨礙了企業的行為能力和執行能力，使正確的戰略、正確的想法，很難落實到位、執行到位。凡是出現質量問題，上至總經理、下至班組，包括質量部經理、生產部經理一律罰款，對責任者更是采取重罰。出現質量問題后，督促質量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。部門間協調成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。從新產品開發流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節。現實情況是小山公司新產品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。業務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業務流程的哪個環節發揮作用，以及如何發揮作用。產品開發部的技術文件存在漏洞導致質量標準發生偏差， 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 110 頁 也就是說規范產品質量的尺子不精確， 可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產品符合客戶要求。問題表現一是經檢驗合格已售出的產品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質量問題反復發生。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別： 1．學習與成長性的 2．內部管理的 3．客戶價值的 4．財務的。公司內各部門之間溝通不暢、協調困難，扯皮推托現象很多，使得公司的運行效率 低下，對市場變化的反應遲鈍。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。 在研究過程中，我發現了一個驚人的事實：我所觀察的這些 CEO 按任何標準都很有能力，但他們在本質上與 100年前的管理者沒有多大區別。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權的原因。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。 ”當他看到一份標準成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句： “我從來不看這個。 傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統能較好地提供這種信息。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應該事先仔細編好樂曲， 然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應。 顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。 在我的研究里， 93%的 CEO的口頭溝通是臨時安排的。 事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續為特征，他們強烈地以行動為導向，不喜歡思考性的活動。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 這個論文的方向、基調以及部分核心內容為我后來的作品定下了基本框架。他們顯然不缺少關于過程的知識 ——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。 MIT 是科學的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。與成千上萬的學生一樣，我當年也讀了一個據說專為培養管理者而設的學位 ——MBA。 目前國內對激勵的討論大多集中在對經營者的激勵上。激勵與職務設計相對應，并建立在一套評估標準的基礎上。 一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。 從對管理思想發展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉向從內部引導（滿足雇員內在需要）； 從使用硬性措施（嚴格控制）轉向軟性管理（培養讓員工自覺自發的環境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉向整體配合的激勵策略； 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 110 頁 從只注重短期激勵效果發展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉向自勵思維方式； 隨著社會生產力水平的提高，人類自身的發展激勵因素也在不斷地變化。有一位熱心鉆研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。通 過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。 尊重激勵 我們常聽到 “公司的成績是全體員工努力的結果 ”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說 “我們不可以僅顧及你的利益 ”或者 “你不想干就走，我們不愁找不到人 ”，這時員工就會覺得 “重視員工的價值和地位 ”只是口號。除非員工的獎金主 要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定 或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其它人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那幺公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應掌握的通用知識如公司概況、產品 知識、客戶服務、客戶管理、英語、電腦等專門知識。 獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。 如對二級經理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉，其考核標準側重于整個部門的工作績效（權重０．６，下同）、組織協調能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。現在人們常說： 二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。 一個企業，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩定和繁榮。開始自己創業做主人的選擇。主人發現貓們抓老鼠的數量和重量又開始明顯減少了，而且越有經驗的貓們或團隊，抓老鼠的數量和重量下降得越厲害。適宜的一定常青，背離的遲早告終。 但是仔細一想，還有很多問題，因為現在是按照小組來工作的，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 7 頁 共 110 頁 主人很奇怪，就 去問鄰居。 這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。在某種程度上，它有效地促進了市場經濟的成熟，也促進中國企業的成長。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設置制度，針對中小型企業在市場開發初期階段，是一種相對比較合適的制度。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什幺地方去了。正是由于這些非量化考核指標存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應真相，就會導致政治行為（比如投機、小團體）的出現。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 5 頁 共 110 頁 七、教練和權力 足球隊員的工資并不由教練發放，但他們卻要服從教練，因為教練決定著他們的上場次數，而這與他們的經濟利益聯系緊密。比如對賣魚的工作，就應選擇個人考核，把賣魚者組成團隊進行考核會導致大量的搭便車行為和更少的產量。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應。同理，對同一件工作不能采用兩種 不同的考評標準。 這就表明，不同職位、不同表現之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優表現所付出的努力就更多。 結束語： 只有真正把人才當作是企業最寶貴的資源和事業發展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。 （九）誤區之九： “人力資源管理人才 ”并非企業的 “核心人才 ”？ 在許多民營企業，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業，不能發揮應有的作用。因此，我國民營企業應有可持續的培訓計劃。企業的人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創造性。無論是否發加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業單位大。 “你有多大能量，就給你一個多大的舞臺 ”，著實讓人心動。 （四）誤區之四： “薪水留人 ”還是 “事業、感情留人 ”？ 人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業的興旺發達。朱保國創辦的深圳 “太太藥業 ”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近 10位，引入的市場總監、銷售總監、財務總監都是制藥行業以流的管理尖子。中國民營企業目前的平均壽命只有 年，民營企業要得到長足的發展，筆者認為不能忽視以下九大 “人力資源管理誤區 ”： （一）誤區之一： “人事管理 ”還是 “人力資源管理 ”？ 知識經濟時代使人力資源管理職能已從傳統的 “管 ” 轉到了 “以人為本 ”的開發上來，而許多民營企業仍將 “人力資源管理 ”與傳統的 “人事管