企業人力資源開發與管理10大問題-彭劍峰-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡 ? 崗位管理與職業發展的矛盾： ? 因崗設人還是因人設崗 ? 職務工資與能力工資的矛盾 ? 建立基于職位 +能力的復合型人力資源管理系統 ? 人力資源管理的雙重基點：職位管理體系與勝任能力系統 14 ? 核心要點： ? 基于職位來確定人在組織中的地位和價值 ? 人崗有效配置，基于職務價值的薪酬體系 ? 因崗設人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系 ? 以職位所賦予的行政權利來處理上、下級關系及組織成員之間的協同，基于職位基礎上的合理、合法權威。要給下屬做表率，在實踐中通過導師制傳幫帶。 案例 某家電企業職業經營管理者的領導力模型 10 ? 領導人才的核心勝任力分為兩種： ? 基礎能力： 領導人才都應該具備的能力，主要針對初級和中級人才。 一、員工執行力不足與領導力短缺 ——企業領導力與職業經營團隊建設 3 ? 企業家的自我超越與以價值觀為基礎的領導力的提升（國有企業家的人生價值定位、愿景創新與行為方式轉型）； ? 職業經營團隊的勝任力或領導力模型設計與企業領導力培養開發規劃的制定； ? 建立高層經營團隊領導力分析與評價系統（潛能、能力、行為風格分析與評價）； ? 職業經理人的選撥與績效評估體系的再設計； ? 領導人才繼任者規劃。（基于價值觀的領導力） ? 國有企業職業經營人才隊伍建設是人力資源開發與管理的首要問題。 成就動機 指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中極力達到某種標準，愿意承擔重要的且具有挑戰性的任務。 12 三是干部要有培養下屬的責任和意識，對于中高級干部來說，培養下屬就是使命感具體體現之一。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。 三、核心人才頻繁跳槽與集體跳槽 —— 核心人才規劃與核心人才隊伍建設 22 企業抑制核心人才頻繁流動與集體跳槽的措施： 依據戰略要求制定核心人才發展規劃（核心人才定義、核心人才分類、核心人才的盤點、核心人才發展規劃），并對核心人才進行個性化的人力資源開發與管理（個性化的人力資源系統解決方案）； 企業 知識管理系統 的建立，不僅留身更需要留智留心；為核心人才提供多種職業發展通道。 ４、集團內部人才難以流動， 集團內部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產業之間工資水平進行有效調節與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進行有效調節與控制。 。 。 。 ? 科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。 ? 表現 ： １、企業家目標追求封頂； ２、中基層員工情感衰竭，沒有活力，缺乏工作熱情，對工作充滿了厭倦情緒，提不起興趣，對工作敷衍了事，個人發展停滯，安于現狀，不求進取。 績效管理只關注結果，忽視對績效產生過程的管理，將績效評價等同于績效管理，忽視對員工績效形成過程的指導、支持與監控。 ? 通過企業績效價值導向的變革，引領企業從追求規模轉向規模與效益并重，成長速度與成長質量并重，績效指標從偏執到均衡（從單一的財務業績到非財務業績，從短期業績到長期業績）。這對國有企業多種員工身份的并存，同工不同酬，以及人工成本的提升提出新的挑戰。 勞資沖突呈不斷增長的趨勢，且日益激烈，勞動者基本權益得不到保障： 勞動合同的糾紛問題劇增（不簽勞動合同、合同不合法、無故解除合同，集體勞動合同流于形式，不履行合同等等）。績效承諾與績效合同的如何形成？ 績效評價定性指標與定量指標、長期與短期績效、經濟指標與非經濟指標的矛盾與平衡，偏執與均衡的矛盾。 管理者沒有承擔績效管理責任 ,績效管理能力短缺。 ? 人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。 38 ? 人員退出通道：企業人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。 35 五、裁員與人才退出 —— 建立人才退出機制與管理體系 ? 裁員是一種理性的人力資源退出行為，是企業或組織為了保證企業的持續成長和發展所采取的措施之一 。 。 。 集團本部人力資源部要逐步減少行政事務，注重人力資源產品和技術方法的引進推廣，經營人力資源開發與管理的公共資源為各成員企業提供服務 。 d ? 核心人才 需要內部選拔與培養，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關系，以形成企業獨特的核心競爭力； ? 通用人才 主要通過勞動契約確立雙方的交易關系； ? 輔助人才 主要以外包或短期合同的方式確立交易關系； ? 稀缺人才 則盡量外包，以減少企業的成本。 19 要點 ? 從關注單一的崗位到建立職位管理系統（職類、職種、職位） ? 從關注單一崗位的勝任能力到建立勝任能力系統（全員核心勝任能力、領導者勝任能力、專業勝任能力、關鍵崗位勝任能力、團隊勝任能力） ? 在職位管理系統的基礎上引入能力要素：關注人的潛能開發、績效中的過程管理（行為與能力）、薪酬決定中的能力要素、培訓開發中的個性化與一體化解決方案 20 四大支柱 ? 機制、制度、流程、技術 四大機制 ? 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 八大系統 ? 職位管理系統、勝任能力系統、戰略規劃系統、績效管理系統、薪酬分配系統、勞資關系管理系統、培訓開發系統、知識與信息管理系統 一個核心 ? 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 最高境界 ? 文化管理 職位 +能力的人力資源運行系統要點 21 ? 核心人才頻繁流動、高管人員集體跳槽給許多企業帶來極大的困擾與損失。公司強調干部要自我驅動，不停地跑，特別是高級干部物質待遇是有保證了，僅靠職位驅動是會越走越窄的。包括：國際化思維、企業家創新精神、戰略管理。 決策力 能夠依據形勢，作出恰當、合理、及時和實際的判斷并采取行動支持決策。1 中國企業人力資源開發與管理的十大問題 中國人民大學 教授、博導 華夏基石管理咨詢集團董事長 彭劍鋒 2 ? 企業家與企業經營管理團隊是企業第一戰略性人力資源。 創新能力 不受陳規和以往經驗的束縛，創造或引進新理念、新方式、新產品，不斷改進工作學習方法，提高組織的工作績效，以適應新觀念、新形勢發展的要求。 ? 領導人才的培養： ? 初級領導者： 注重知識和操作技能； ? 中級領導者： 加大學習量，強化實踐環節和業務模擬環節； ? 高層領導者： 以自學和輔導以及業務模擬、案例分析、成功經驗的分享為主。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現的。這種困擾與危害