平衡計分卡bsc經典培訓講義-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 開發周期的效能 BET計算產品從開發到上市，并產生 利潤償付開發成本為止，共需的時間 強調產品開發效率 強調獲利能力（銷售利潤 開發成本） 強調時間，搶先推出 /加快回收 Q9. 如何區別何種產品真正創新？ A9. 衡量新產品的毛利 遞增式產品是現有產品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創新產品或服務可享較長的生命周期 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ） MCE＝ 加工時間（ processing Time） 產出時間（ Throughput Time） MCE 1 MCE = 1 迅速回應顧客訂單的能力大多增加 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 儲 存 時 間 等 候 時 間 移 動 時 間 檢 驗 時 間 加 工 時 間 無效時間 無效時間 95％ 5％ 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 衡量指標 MCE＝ 1 一般服務業顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短 衡量流程的品質 制造業 每百萬個產品的不良率 PPM 良品率 廢料率 廢品率 重作率 退貨率 衡量流程的品質 服務業 讓顧客久候 提供錯誤資訊 /造成顧客的損失 拒絕或耽擱顧客使用服務 不能滿足顧客的要求或完成交易 不尊重顧客 溝通不良 Q12 如何衡量一個品質計劃是否成功？ A12不能只看出廠成品的品質，因已經歷 無數資的檢驗和重工，正確的衡量應 是依顧客要求規格，嚴密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 品質不是檢查出來的， 而是做出來的 品質績效驅動因素 衡量流程的成本 作業制成本（ Activity Based Cost, ABC） 分類 /分錄依管理需求細分 一次成功率 作業制成本 和 平衡計分卡的關系 ? 「作業基礎成本法」（ ActivityBased Costing, 簡稱 ABC） 的功能： 1. 幫助決策者決定放棄，是保留某個產品或客戶。 內部指標： 質量、產量、員工滿意度、變革的力量、職業安全、對市場的反應速度等。 E、評估系統與控制系統的完美結合 平衡記分卡不僅克服了傳統考核體系的片面性、主觀性；而且實現了考核體系與控制體系完美結合。如： 優質的服務 顧客忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏 干勁和靈活性 員工的滿意度 發展與客戶的關系，從而維系現有的客戶對企業的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務； 提出新型產品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望 以低成本和高質量提供定做的優質產品，并因人而異的服務； 調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時間； 運用信息技術、數據庫和信息系統等 B、傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代。 例如： *利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接 *利用平衡記分卡作為實施組織戰略的工具 *利用平衡記分卡作為企業的核心管理系統，以完成重要的管理過程 *利用平衡記分卡作為企業目標體系建設和業績控制、衡量的系統手段等。 保險公司 － 因果關系 平衡計分卡 策略成果量度 （落后指標） 績效驅動因素 （領先指標） 財務標面 財（ 1）：滿足股東期望 財（ 2）：改善營運績效 財（ 3）：達到獲利的成長 財（ 4）：降低股東風險 顧客構面 客（ 1）：改善經紀人績效 客（ 2）：滿足目標投保人 內部構面 內（ 1）：發展目標市場的業務 內（ 2）：承保獲利率 內（ 3）：理賠和業務的配合 內（ 4）：改善生產力 學習構面 學（ 1）：提升員工技能 學（ 2）：改善策略資訊的使用 每股盈余綜合比率 業務組合 災難性虧損 爭取率和延續率（相對計劃） 經紀人績效（相對計劃） 爭取率和延續率（依區隔別） 投保人滿意度調查 業務組合（依區隔別） 業務民展（相對計劃） 虧損率 承保品質審核 理賠品質審核 理賠頻率 /理賠嚴重性 費用率 員工生產力 員工人數的變動 控制開支 人才發展（相對計劃） 策略資訊科技可用性 財務指標 財務指標： 費用標準 （ 用貨幣衡量的定量標準 ：小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本）、 收益標準 （ 與銷售相關的貨幣衡量標準： 產品附加價值率、貨運噸公里的收益、單位產品的盈利水平 ）、 資本標準 （ 用貨幣衡量的費用標準： 投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率） 非財務標準 計劃方案標準： 具有彈性的預算計劃方案、用于新產品研發的方案、用于提高銷售人員質量的方案、公關方案等 這類標準在評價是可能需要運用主管的判斷，其中部分指標是客觀的 。 例如： 經常收入和毛利 資本回報率 投資回報率 現金流最大化 收獲期財務指標特征 處于收獲期的企業，其財務目標是注重現金流動。 企業內部流程構面 第三階段 售后服務流程 1. 售后服務內涵 保修期和修理工作 故障回應速度周期時間 顧客提出要求至問題完全解決所需時間 要求一個電話就能解決問題的顧客比率 一次成功率 流程效率 使用資源的成本 瑕疵和退貨處理 付款手續 衡量產品或服務速交后到顧客付清尾款的時間 四、學習與成長構面 協助第一線員工從照章行事，訓練成洞燭先機、值得信賴和倚重的知識工作者 1. 成果量度 員工滿意度 員工留任率 員工生產力 2. 員工的技術改造 (人力盤點 ) 用以衡量員工技術改造的目標 ,即 符合特定策略職位資格的人數 /組織預期需求人數 技術升級 策略性技術再造 大規模技術再造 技術再造的程度 (技術落差) 高 低 員工比率 高 策略職位適應率 來的重要職位群 略而辨別需求的時間 技能要求 (工作規范 ) 員工目前已符合資格或具備技術再造的潛力 以建立職位晉升通道 策略性職位的適任率 制定技能發展策略以建立職位晉升管道 第 1級 資深（大師級） 第 2級 熟手（干練級） 第 3級 半熟手（技師級） 第 4級 生手（學徒級） 學習與成長構面 資訊系統的能力 ? 資訊系統支援流程的能力 先期導入企業資源規劃(ERP)系統 ? 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例 激勵 /授權 /配合度 成果量度衡量方法 ? 員工建議的平均次數 ? 建議被采納的次數 ? 重要流程的實際改進速率 第三部分 導入平衡記分卡需要注意的問題 一、高層管理者的充分參與 高層管理者的充分參與與上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。 案例：個人均衡計分卡（節選） 公司目標 □ 在 7年內使公司價值翻番 □ 實現比資本成本高 2%的內部報酬率 □ 以平均每年 2%的速度增加 □ 在下個 10年中將產量和儲備提高 20% 盈 余 公司具體目標 均衡計分指標 經營單位具體目標 團隊 /個人目標與新舉措 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 財 務 100 120 160 180 250 盈余（百萬美元） 100 450 200 210 225 凈現金流 100 85 80 75 70 間接費用 和營業費用 業 務 100 75 73 70 64 每桶生產成本 100 97 93 90 82 每桶開發成本 100 105 108 108 110 年度總產量 團隊 /個人測評指標 目 標 姓名： 單位 /部門： 最差 預算計劃 目標 優秀 指標 權重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 得分 客戶滿意度 為每個家庭服務的次數 存款增長率 效率 初始投入資本回報率