平衡計分卡bsc經典培訓講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 1 滿足顧客的成本是否小于邊際利潤？ Q32 顧客對企業終身獲利性？成長潛力？ 二、客戶方面 （一）顧客核心的成果量度 （二）顧客價值主張 1. 定義： 代表企業透過產品和服務所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的 驅動因素和領先指標 2. 目的： 創造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 3. 共通屬性： *產品和服務的屬性 * 顧客關系 * 形象和商譽 二、客戶方面 顧客構面 （二）顧客價值主張 產品和服務的屬性 功能 第一級顧客： 愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務 第二級顧客： 要求標準、可靠、價格便宜的產品和準時交貨 時間 迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客 縮短新產品或服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望 即徒掌握顧客新需求至開發新產品或服務速交到顧客手中的時間 愈短愈好 品質 每百萬個產品的不良率 PPM（ 6σ） 服務保證 何謂服務保證？ 1 留住一個可能永遠喪失的顧客 2 公司可獲得警惕，即時糾正改進 3 本身即是一個強大的激勵和誘因 （二）顧客價值主張 價格 Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應商還是采購和使用成本最低的供應商？ ： . 供應商目標 調整自己的制造和企業流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商 . 做成比較表來說明最低單價和最低使用成本之間的不同，最低成本來自 ： 批量 /倉儲 /收貨 /運送 /預付資金效益 品質 /驗貨 /退回 /再驗 交期 /安全存量 /排程變更 . 顧客獲利率 證明自己最能幫顧客賺錢 驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續率 ? 顧客關系 回應時間、交期、購物經驗 建立和維護殷勤待客形象 長期允諾 /賦予供應商優先選用資格 例 卓越的顧客關系來自： 1. 知識豐富的員工 2. 接觸便利 3. 快速回應的能力 二、客戶方面 （二）顧客價值主張 形象和商譽 例 知識豐富、態度極極、能夠提供 全方位人力資源商品和服務的管理顧問 第一級顧客： 需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的 長期的長期合作伙伴 所以 我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客， 并與顧客建構長期的伙伴關系 二、客戶方面 滿足 顧客 需求 三、企業內部流程構面 辨別 市場 創造產 品和服務 生產產 品和 服務 遞交產 品和 服務 認識 顧客 需求 服務 顧客 創新流程 營運流程 售后服務流程 三、企業內部流程構面 內部價值鏈 第一階段 創新流程（長波） 第二階段 — 營運流程（短波） 第三階段 售后服務流程 1. 發覺顧客新出現的或潛在的需求 2. 然后創造產品和服務來滿足這此需求 1. 制造并速度產品和服務給顧客 1. 后繼為顧客效勞 例 超微半導體創新流程的量度 1. 新產品占營收的百分比 2. 獨家產品占營收的百分比 3. 新產品上市速度和競爭（計劃）之比 4. 制程能力 5. 開發下一代產品的時間 收支平衡時間的量度 0 6 12 16 18 24 30 32 36 42 1 10 100 $1000 1 準備上市的時間 研發產品或服務 制造 － 銷售 市場 調查 投資 利潤 營收 收支平衡時間（ BET） 累計成本和營收 時間（月） 開發后至收支平衡 企業內部流程構面 第一階段 創新流程 產品開發流程的量度 1. 成果量度 上市時間 2. 績效驅動因素 產品初次設計即完全符合規格的比例 產品初次設計至量產的變更設計次數 設計錯誤造成的損失占營收的比例 3. 收支平衡時間（ breakeven time, BET） 用來衡量產品開發周期的效能 BET計算產品從開發到上市，并產生 利潤償付開發成本為止，共需的時間 強調產品開發效率 強調獲利能力（銷售利潤 開發成本） 強調時間，搶先推出 /加快回收 Q9. 如何區別何種產品真正創新？ A9. 衡量新產品的毛利 遞增式產品是現有產品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創新產品或服務可享較長的生命周期 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 制造周期效能 （ Manufacturing Cycle Effectiveness ） MCE＝ 加工時間（ processing Time） 產出時間（ Throughput Time） MCE 1 MCE = 1 迅速回應顧客訂單的能力大多增加 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 儲 存 時 間 等 候 時 間 移 動 時 間 檢 驗 時 間 加 工 時 間 無效時間 無效時間 95％ 5％ 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 衡量指標 MCE＝ 1 一般服務業顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短 衡量流程的品質 制造業 每百萬個產品的不良率 PPM 良品率 廢料率 廢品率 重作率 退貨率 衡量流程的品質 服務業 讓顧客久候 提供錯誤資訊 /造成顧客的損失 拒絕或耽擱顧客使用服務 不能滿足顧客的要求或完成交易 不尊重顧客 溝通不良 Q12 如何衡量一個品質計劃是否成功？ A12不能只看出廠成品的品質，因已經歷 無數資的檢驗和重工，正確的衡量應 是依顧客要求規格，嚴密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求 企業內部流程構面 第二階段 營運流程 品質不是檢查出來的， 而是做出來的 品質績效驅動因素 衡量流程的成本 作業制成本（ Activity Based Cost, ABC） 分類 /分錄依管理需求細分 一次成功率 作業制成本 和 平衡計分卡的關系 ? 「作業基礎成本法」（ ActivityBased Costing, 簡稱 ABC） 的功能： 1. 幫助決策者決定放棄，是保留某個產品或客戶。 2. 顯示出個別產品真實的盈虧數字。 3. 為一項非常有利的管理工具，能為產品及服務帶來持續不斷的再思考及改善。 4. 在生產過程及市場策略上也有同樣的作用。 ? 運用 ABC幫企業找出下列問題的解答： 1. 某種產品或某個特定的生產流程，成本是多少？ 2. 非附加價值的作業活動（未直接參與生產的活動），在成本中要如何計算？ 3. 如果公司決定放棄一項沒有利潤的產品或顧客，能為公司省下多少成本？ 4. 公司在產品的設計及策劃階段，應該怎么做才能避免不必要的成本？ ABC 制度不是一套用來控制支出的會計制度，而是能幫助 管理者做決策的制度。 企業內部流程構面 第三階段 售后服務流程 1. 售后服務內涵 保修期和修理工作 故障回應速度周期時間 顧客提出要求至問題完全解決所需時間 要求一個電話就能解決問題的顧客比率 一次成功率 流程效率 使用資源的成本 瑕疵和退貨處理 付款手續 衡量產品或服務速交后到顧客付清尾款的時間 四、學習與成長構面 協助第一線員工從照章行事，訓練成洞燭先機、值得信賴和倚重的知識工作者 1. 成果量度 員工滿意度 員工留任率 員工生產力 2. 員工的技術改造 (人力盤點 ) 用以衡量員工技術改造的目標 ,即 符合特定策略職位資格的人數 /組織預期需求人數 技術升級 策略性技術再造 大規模技術再造 技術再造的程度 (技術落差) 高 低 員工比率 高 策略職位適應率 來的重要職位群 略而辨別需求的時間 技能要求 (工作規范 ) 員工目前已符合資格或具備技術再造的潛力 以建立職位晉升通道 策略性職位的適任率 制定技能發展策略以建立職位晉升管道 第 1級 資深（大師級） 第 2級 熟手（干練級） 第 3級 半熟手（技師級） 第 4級 生手（學徒級） 學習與成長構面 資訊系統的能力 ? 資訊系統支援流程的能力 先期導入企業資源規劃(ERP)系統 ? 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例 激勵 /授權 /配合度 成果量度衡量方法 ? 員工建議的平均次數 ? 建議被采納的次數 ? 重要流程的實際改進速率 第三部分 導入平衡記分卡需要注意的問題 一、高層管理者的充分參與 高層管理者的充分參與與上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。 戰略方向 主持關鍵績效衡量的指標體系 上下的信息傳遞，確保人人皆知 政策支持和過程控制 二、防止目的單一化 為了確保平衡記分卡功能的發揮，防止把平衡記分卡僅僅當作考核的手段來使用。 目標的導向和資源的分配 過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量 防止實施過程中的指標單一化傾向 三、指標選擇與標準 指標與目標的一致性 指標對目標實現的保證性 指標標準的明確與衡量手段的可靠 指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 與報酬的聯系要具有激勵作用 100： 130或 100： 140 四、制度與程序的保證 每一關鍵指標必須有實施方案的保證 每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施 必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執行結果的時時反饋 管理者必須有能力使下屬保持持續的熱情和團隊的合作 第四部分 平衡記分卡應用案例討論 保險公司的平衡計分卡 策略目標 策略衡量標準 財務 財（ 1）：滿足股東期望 財（ 2）：改善營運績效 財（ 3）：達到獲利的成長 財（ 4）：降低股東風險 顧客 客（ 1）：改善代理績效 客（ 2）：滿足目標投保人 內部 內（ 1）：開拓目標市場 內（ 2）：承保獲利能力 內（ 3）：理賠和業務的配合 內（ 4）：改善生產力 學習 學（ 1）：提升員工技能 學（ 2）：提供策略資訊 每股盈余 綜合比率 業務組合 災難性虧損 爭取率和延續率（相對計劃） 爭取率