跨國公司在中國區市場的經營管理-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 代表著跨國公司；在跨國公司總部的眼中，他們代表著中國。這50年是摸著石頭過河的50年。馬謖就是因此掉了腦袋，一生謹慎的諸葛亮也被逼得玩了一回心跳，把寶劍墊在琴下大唱空城計。而這樣的雙向信息不對稱，又導致了決策和執行的分離——遠在萬里之外的總部，憑著對中國的想像做出令人啼笑皆非的決策，甚至可能對中國區的業務帶來負面影響。現在跨國公司紛紛意識到了這個問題，權力整合已經在進行之中。由內地、臺灣、香港公司組成的大中國區，隨著港臺市場空間的縮小，已經越來越依賴內地市場。一方面獲得資源支持，另一方面通過思科的全球銷售網絡，讓中國的產品在外面贏利。但是，當你所管理的公司長大到某種程度后，總部又會覺得受到威脅，會采取各種方式分散你的權力，比如把人事、財務、法律等部門收歸總部垂直控制，讓你只當一個大銷售，你只是公司在當地的形象，實際已經給架空了！這是地區公司發展的一個必然過程。而在微軟首次設立的大中華區CEO的位置上，陳永正將要負責微軟在中國地區的整體戰略和業務運作。”孫振耀解釋說。2002年1月起擔任摩托羅拉全球副總裁、中國公司總裁。這幾任總裁或總經理的作為是誠心誠意的，但有些問題他們也許力所不及。Oracle大中國區和中國區也隨之合二為一。在這個市場上，硬件公司可以較快地嘗到甜頭，而軟件公司卻因為產品不同而有不同程度的發展滯后。“那時總部只把中國看成一個第三流的市場，Oracle中國在總部說話根本沒有份量，更別提什么資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。盜版產品也就站不住腳了。他堅信業績是決定其在Oracle全球所處位置和發言權的前提，而中國經濟的發展使得Oracle的增長空間很大，因此他在2001年提出了“金色中國”發展計劃，目標是3年趕上韓國、5年超過日本。埃里森的近距離接見。大中國區和中國區只是市場發展到一定階段的產物。龐伯華到任不久，就以Oracle的經驗，提出了Veritas的“金色中國”4年計劃，即在4年之內把Veritas中國公司發展到Oracle在中國10年的市場規模。徐永興認為，本土經理人習慣用本地方式思考問題，在總部沒有充分理解國內情況時，直接溝通就有困難。官高一品的大中國區注定不愿意只充當協調者的角色，只有抓住內地市場資源，他們才能掌握實權。唐駿上任一年，他與原微軟大中國區總裁黃存義之間的矛盾也已經成為業界公開的秘密。而客戶及合作伙伴事業部總經理由微軟大中華區企業及合作伙伴事業部總監洪德明兼任，先前流傳的微軟大中國區勢力在重組后的2004財年得到加強，由此可見一斑。在會上，通用電氣的CEO杰夫如果來自這里主管的建議傳送到CEO那里，中間要經過那么多持有不同管理理念的人，甚至是對中國并不了解或不想了解的中間層，那些具有創意的提案可能早就被修改得面目全非了。而另外一些公司的中國區，雖然業績尚未達到預期，但是憑借市場潛力也一樣受到了重視。卡莉經常強調一句話：“如果我們的硬件產品（volume products，如PC、打印機、移動設備、硬件服務器等）在中國市場拿不到第一，我們就不可能在全球成為第一。像孫振耀這樣獲得總部特殊待遇的還有一位，那就是高群耀。“我們像深圳那樣獲得了‘特區’待遇。”大中華區是Autodesk全球唯一享受“特區”待遇的區域。”微軟資深副總裁、首席中國市場戰略家克萊格這是一個迅速發展的市場。凌晨4點睡覺，早上6點起床，中午也撈不著片刻的打盹時間。也許是剛吃完飯，他感到肚子窩著不舒服，又順手往背后塞了兩個沙發靠墊。一方面獲得資源支持，另一方面通過思科的全球銷售網絡，讓中國的產品在外面贏利。當然，如果沒有全球副總裁的頭銜，也許他就不可能跟錢伯斯走得那么近。“中國的很多事情，要及時讓總部知道。惠普公司考核高層經理的指標有四個：一、硬指標，中國公司的財務指標；二、員工滿意度；三、全面客戶體驗；四、 管理效率。惠普是矩陣式管理結構，孫振耀把它形容為“雙親結構”。因為業績只占全球營業額的3%，中國惠普在全球范圍內還不夠顯眼。“走動式”管理是惠普的傳統，每年每一層經理都要去各地分公司訪問。總部肯定是要看到承諾才會決定投資力度，孫振耀因此跟他的同事們在業務增長額度的確定上花費了很長時間——高了怕達不到，低了又吸引不到投資。從此中國惠普在總部的影響力越來越大，以致于總裁卡莉上任后第一次全球出訪的目的地就是中國。這在惠普從無先例，但卡莉竟然全盤應允。 “這不是讓價。在德國人的觀念里，只有“黑”和“白”。照片放在總部CEO面前，西曼告訴他的老板：“大眾汽車今天在中國很風光，大約占中國汽車市場的50%。按照這個公式，在企業資源一定的情況下，當地決策能力越強，中國市場的經營結果越好。但是，馮星君認為像自己這樣不管不顧，上來就由著性子干的人，也會逐漸嘗到銷售額被加碼或權力被架空的苦楚。目前，Sybase亞太區營業額的一半是由他扛著。他還得扛下去。但如果在其他國家打不過這些對手，總部就不以為然。1999年CA收購百靈達，馮星君只拿了屬于自己的那五六十萬美元離開了。人家看得起我，主要是因為我能替他賺錢，并且能在很短的時間里賺到錢。同時，決策的自由度也更大了，現在大中國區經營策略的99%都由西曼來拍板。在中國公司，他也很會利用自己“外國人”的特殊性：“因為我是一個外國人，所以相對港臺經理來說，我比較容易被我的經理層信任。西曼指著上海南浦大橋說：“那就是我”，只不過兩個橋墩一個在德國沃爾多夫的SAP總部或新加坡SAP亞太總部，另一個在中國。總經理需 要了解本地市場，更需要把本地市場的特殊性按照老外的思路翻譯成他們能接受的觀念。“我已經是第26次做中國投資計劃報告了，我希望這次做完后，總部能訂出一個長遠的、穩定的中國戰略。靠這筆資金，孫振耀把中國惠普從3個分公司擴大到8個分公司，同時在員工培訓、市場投入上都給予了更多支持。于是，在惠普副總裁到來時，孫振耀向他做了一個“非常全面而又具體”的報告。他還利用每一個半月回總部一次的機會，盡可能跟總部的相關部門經理建立聯系，“不僅讓他們意識到中國的市場潛力和重要性，更要認同在中國投資的價值。比如惠普要設一個研究院，我就要去爭取設在中國；惠普要設一個軟件開發中心，我也要去爭取；惠普總部或亞太區有一個職位空缺，我就要想著把中國公司的經理人推薦出去。顯然，這樣的管理機制，對開展橫向協調工作非常有利。“十六大”還沒開，杜家濱就不斷向總部講述有關信息：“我要提前告訴總部和海外合作伙伴，‘十六大’召開有什么意義，‘三個代表’寫不寫進黨章有什么區別。”杜家濱自己也是這樣的渠道，而且從不吝嗇使用。曾在王安電腦工作過的錢伯斯，受到過那里中國文化的熏陶。杜家濱從事IT行業20多年，早期在惠普公司工作，1992年任惠普在中國的合資企業華普公司副總。30分鐘的群訪接近尾聲時，不僅裝滿牛肉和排骨的主食盤見了底，后來端來的水果也一掃而光。從2003年6月起擔任MI公司中國區總經理的盧汝文，曾任Siebel系統公司大中國區董事總經理、SGI公司大中國區董事總經理及Informix中國公司總經理。在發展中國家和地區中，唯有中國地區獲此提升。巴茨說，“在中國的成敗與否，將是我們全球化戰略成敗與否的關鍵之一。而拿到總部多少資源，則是這個委員會的工作。而且，由卡蘿領導的中國事務管理特別委員會也于2003年6月1日在Autodesk公司總部成立。2003年7月，由卡莉直接領導的“中國投資委員會”在惠普成立，這是惠普歷史上第一次針對一個國家成立專門委員會。費奧瑞娜每年一次的中國之行，每三個月一次、每次一個小時的親自接受中國匯報。作為上市公司，來自市場、股東的壓力非常大，業績不高的中國區確實很難得到老板的特別關注。”他指著身邊通用電氣中國公司的董事長：“他找我。如果不出意外，唐駿將是微軟中國公司最后一任總裁。還有一個說法是，從2003年9月開始，上海市教委將在中小學生計算機課程中采用金山WPS OFFICE 2003，微軟的OFFICE被取而代之，而這一具有象征意義的單子的丟失，跟微軟中國區與大中國區之間忙于爭斗和內耗而無暇顧及正事不無關系。從1998年開始的短短5年中，微軟中國先后出走了三任總裁或總經理。年輕的徐永興正在體會龐伯華的老到。同樣一句話，他說出來就會讓老板信服。按照龐伯華的解釋，大中國區的價值，在于充當總部或亞太區與中國區之間的橋梁。”胡