戰略規劃流程與方法某咨詢-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 道等 ? 專業的市場調研報告數據庫 主要專業信息來源舉例 23 根據不同的戰略選擇評估確定最終方案 個人金融服務的關鍵成功因素 ? 良好的客戶基礎 ? 多樣化的服務渠道 ? 高效的業務處理系統 ? 較強的產品創新能力 ? 良好的品牌形象 優勢 劣勢 ? 以 A商業銀行為基礎發展 方案一 ? 以 B證券公司為基礎發展 方案二 ? 擁有良好的客戶基礎 ? 分布全國的廣泛網點，包括 12家分行、2家代表處和 19個營業網點和高起點的電子平臺 ? 較高的品牌知名度 ? 網上證券交易渠道開發良好 ? 不斷提升內部電子系統 ? 集團缺乏對 A銀行的管控權 ? 獲取管控權的代價很高 ? 客戶及渠道規模都相對較小 ? 有限的品牌知名度 ? 集團缺乏對 B證券公司的管控權 個人金融服務戰略方案舉例，非常初步 24 最后應建立財務模型，分析可能的回報 ? 分析過去的損益表和資產負債表 ? 確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素 ? 對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行假設 ?預測今后 10年的損益表 ?預測今后 10年的資產負債表 ? 計算過去和今后的投資資本回報率 ? 制作今后 10年的現金流量表 ? 進行加權平均資本成本假設 ? 計算今后 10年的自由現金流量 ? 計算持續價值 ? 計算凈現值 ? 對投資資本回報率和凈現值進行最后預測 /計算 ? 進行敏感性分析 建立財務模型的具體方法 25 3. 戰略規劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行 運作公司戰略審核會 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一級公司戰略審核會 運作公司戰略審核會 一級公司戰略審核會 時間 參與人員 最終成果 ? 九月上旬 ? 一級公司總裁及高層領導 ? 運作公司總經理 ? 質詢、修改運作公司戰略 ? 十月上旬 ? 集團總裁及高級領導 ? 一級公司總裁 ? 運作公司總經理 ? 質詢、修改一級公司戰略 ? 明確集團戰略規劃 集團戰略規劃年歷 26 4. 集團長期戰略確定后根據每年目標確定當年 規劃 集團 5年戰略規劃 各級公司具體目標 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 05 2023 2023年戰略規劃 具體戰略舉措 時間 負責人 產品開發 生產制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 示例 27 集團內各級管理人員要共同承擔戰略規劃的責任 戰略發展職能人員 ? 發動并組織戰略審核程序 ? 審查、質詢、核準 (或否決 )、并支持戰略審核會形成的各項計劃 領導層 /高層經理 (例如：集團及下屬各級公司總裁 ) 運作公司中 各項目 /公司實體 ? 進行所負責范國內的各項計劃 ? 依據分析結果形成對戰略發展至關重要的見解，完成公司的戰略規劃 (運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度 )提交審核會 ? 協助集團領導安排戰略審核流程中的行政事務 ? 提供關鍵資料 (如：市場分析、收入預測、利潤預測 )供戰略規劃人員進行分析 28 集團戰略規劃部在規劃流程中扮演重要的角色 戰略目標設定 制定戰略 確認戰略 完成年度規劃 執行年度規劃 首次季度業績審核 形成戰略的工作內容 ? 取得集團領導對發展方向的看法 ? 取得一級公司領導層對目標的建議 ? 根據發展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定 ? 將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司 ? 督促一級公司及其下屬運作公司制定戰略，并提供指導 ? 對宏觀經濟環境進行分析 ? 對集團現況及重要戰略議題進行分析 ? 按集團五年目標及上述分析結果制定戰略規劃初稿，并取得高層領導共識 – 業務組合 /發展重點 – 戰略舉措 – 財務目標預測 ? 協助一級公司領導，籌備戰略審核會 ? 協助集團領導分析一級公司所提出的規劃內容，準備質詢問題 ? 參與審核會提出質詢 /建議 ? 確保審核會的有效進行 ? 根據一級公司戰略審核會的決議 /結論，總結完成集團的一年規劃 ? 收集一級公司按戰略審核會結論修正后的年度計劃 ? 確保全集團年度計劃的一致性 推動流程的角色 ? 擬定集團年度的行事歷并公布給全集團 ? 按需要召開目標協調會 ? 制作統一的戰略規劃重點表格，分發至各下屬機構作為范本 ? 向高層領導匯報戰略規劃初稿 ? 協同一級公司的戰略與企業規劃部安排 – 審核會的具體議程 – 會前準備材料的齊備 – 應出席人員的會議通知 ? 將最后定稿的年度計劃在集團內按需要公布，供財務，業績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業績合同及人力資源規劃 29 ? 戰略規劃流程的設計原則 ? 戰略規劃的基本內容 ? 戰略規劃的流程設計 –五年戰略規劃的流程設計 –年度戰略調整的流程設計 ? 兼并收購 (MA)流程概述 ? 附錄 30 兼并收購是集團未來業務發展的重要手段 外部增長機會 收購 聯盟 具協同性收購 不具協同性收購 合資企業 戰略聯盟 資料來源： 麥肯錫分析 31 協同性收購的交易及實施流程 與賣方建立初步聯系 計劃兼并前管理 分析不同交易結構 準備初步招標 談判條款 執行 談判結構 管理兼并后整合 交易 實施 第一輪分析 第一輪談判 第二輪談判 第二輪分析 ?確定與候選者聯系的最佳戰略 ?確定工作安排 ?達成保密和信息共享協議 ?評估銷售者的興趣 ?了解日后的交易流程 ?業務開發部 ?安排交易，以實現戰略需要 – 確認公司形式 – 確定融資方式 (股票、債券 ) – 確定會計、稅務結構 – 確定法律審批事項和時間安排 ?最優化的交易結構和談判戰略 ?業務開發部 ?隨著結構演變，重新衡量價值創造的潛力 ?將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤 ?業務開發部 ?評估價值影響，制定談判條款 ?利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調研 – 快速行動 – 保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達成了交易 ?收購條款得到調整 ?依權限，總裁、一級公司總經理批準條款 ?業務開發部 ?評估目標的戰略地位，組織優勢和管理能力 ?將各種信息匯總，重新估算價值 ?目標的重新定價 ?業務開發部 ?明確界定關鍵決策的責任 ?確定業績預期水平 ?制定溝通計劃 ?就目標達成一致 ?為具體的挑戰制定解決方案 ?鼓勵員工上下統一認識，共擔風險，共享回報 ?制定重要職能的整合計劃 ?對協同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排 ?實現協同作用和重組機遇的戰略 ?業務開發部