某月份人力資源會刊(完整版)

　　

【正文】 的價值增長。短期利益明顯，但無核心產品，在市場規范化和品牌壓力下，生存艱難。資料來源：上海零點市場調查有限責任公司于2003年底針對京滬2市478家資產規模在500萬元以上企業的高層管理人員進行的隨機抽樣電話訪問。課程僵化：有些培訓機構奉行“拿來主義”，課程照搬照抄，沒有自主開發的核心課程，對所有管理者進行統一培訓，本土案例少，缺乏針對性和系統性。高管培訓市場前景可觀，但欠缺規范化據國家統計局、工商局的最新統計數據，我國現有注冊企業796萬家，其中外資企業超過40萬家，預算內企業20萬家，如果高管培訓能夠在中國廣泛普及，那么市場前景相當可觀。 培訓風云企業管理培訓：新蛋糕在哪里呢?美國人力資源管理培訓項目登陸 amp。一時間，培訓市場熱鬧非凡，商家喜在眉梢，企業管理者躍躍欲試，企業管理培訓的新蛋糕——高管培訓，越做越香，越做越大。這主要體現在：培訓機構良莠不齊：有些培訓機構只看重暫時利益，一套教材、一名講師、一間教室就可以完成培訓，教學質量差，“一錘子買賣”現象嚴重。由此可見，知識整合已成為21世紀企業高層管理者共同追求的目標，是面對國際化競爭培養拓展性戰略思維的知識源泉。理論型：以國內外優秀教材作為培訓主導課程，或者引入國際先進的理論和經驗。我國政府應對高管培訓市場做些引導，建立相應行政法規，通過提高非經濟壁壘的手段來規范這一市場，使競爭健康有序地發展。高管培訓價值鏈是咨詢式價值鏈，主要流程分為：第一步，培訓需求評價（TNA）：深入了解企業現狀和高層管理者面臨的問題以及培訓需求，通過系統評價確定培訓目標、培訓內容；第二步，培訓課程定制：根據實際需求，為其提供定制的個性化培訓課程；第三步，教學模式多樣化：多種教學模式結合，實習式、演講式、游戲式、個案分析式，針對客戶要求，更多地關注思維方式、態度的轉變和操作技能的掌握；第四步，戰略聯盟/價值共享：發展與客戶和傳媒共同雙贏的價值觀；第五步，客戶關系管理：在價值觀的基礎上加強對客戶關系的管理，不斷吸引潛在客戶，培養忠誠客戶。只有通過企業內部之間及外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同時降低庫存成本。國際認證采購經理（簡稱：.）便是由該機構推出的專業認證之一，從1974年以來，全球已有45000人參加了資質證明，會員遍布美國、南美、加拿大、亞洲、澳大利亞等地區，專業性可見一般。（完）來源：《前程無憂》LTop美國人力資源管理培訓項目登陸中國國家外國專家局于今年上半年引進美國國際高級人力資源管理職業資格認證體系，并在全國特許批準了32家培訓機構，包括省市級人才中心15家，專業教育培訓機構8家，有關企業9家。一項薪酬調查顯示，目前大集團公司人力資源部門的月薪，總監一般為1萬元至1．5萬元或高達兩萬元；人力資源管理師一般在1．2萬元左右，最高不超過1．5萬元，最低不少于8000元；薪酬經理、招聘經理為6000元至1．2萬元之間。“從考試通過率來看，北京、廣州、深圳等人力資源工作活躍的城市，人力資源從業者素質比較高，考試人數多，通過率也高；從報考者職位看，在企業工作6年以上或在企業已成為工作骨干的通過率較高；學歷越高通過率越高；每年參加3次以上業務培訓的人考試通過率也較高。“國內證書市場剛剛起步，人力資源認證較多，還需要有關部門進一步規范管理。沒有實際工作經驗，想憑死記硬背通過考試，可能性很小。報考條件：1．人力資源管理員（具備以下條件之一者）①具有大專學歷，連續從事本職業工作1年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢（結）業證書；②具有大專學歷，連續從事本職業工作2年以上；③具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作4年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢（結）業證書；④具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作5年以上。培訓內容包括信息時代人力資源管理的競爭性挑戰、如何成為組織變革的戰略合伙人、雇員開發與員工危機管理、高效培訓戰略設計與分析、人力資源的信息化管理、人力資源信息化導入的項目管理、高效能績效管理制度的制定與實施、激勵理論、跨文化人力資源管理、人事心理學等。模塊3：一般雇傭實踐。證書和服務：考試合格后，由美國認證協會（ACI）頒發《國際高級人力資源專家證書》，是WTO成員國認可的國際職業金卡。證書：例如完成“人力資源勝任力開發管理師”培訓，并通過考試及資格審核者可獲得《人力資源勝任力開發管理師》專項證書（IHRP－CD：InternationalHumanResourceProfessionalforCompetencyDevelopment）。 火熱車市并沒有帶熱人才培訓 按照一般的規律，汽車市場的紅火和企業的大肆招兵買馬似乎應該使這個領域的人才培訓也火熱。目前從事汽車銷售行業的企業以民營企業居多，占總數量的50%以上，而國企和合資企業各占20%以上，各個企業的整體實力和服務質量參差不齊，從業人員素質大相徑庭。因此在企業的人才選拔和培養過程中，具有管理理論和領導分析能力的管理者遠比只懂得銷售技巧、只關心自己銷售團隊業績的管理者有價值得多。然而，由于有關部門對于培訓市場的監管不足，造成認證考試增多，通過人數的急劇增加，使這些認證失去了原有的客觀尺度和價值。誤區之四：一心埋頭考，無視市場行情目前不少IT公司有在人才招聘上除了要有計算機專業方面的畢業文憑之外，擁有各類IT認證的屬于優先考慮的范疇，因為他們認為這些證書本身就是一種能力的證明。如何根據自已的經濟實力以及時間，選擇合理的認證是考證族面臨的一個現實問題。當然，這些員工中有“新手”也有“老手”但培訓不以這個標準來劃分。基本知識不僅僅限于工作范疇。在此基礎上是提高專業能力的專業培訓。評估目的是要發現“別人怎么看他”而不是“他真正怎么樣”。培訓內容是公司多年業務經驗的積累，通過這種培訓使那些沒有受過專門商務訓練的人，在業務溝通中表現出良好的商務禮儀，以盡可能地避免由不規范的商務行為引起的業務損失。與此同時，各部門的員工也可以根據本部門業務需要向公司申請到外面聽講座和參加培訓的機會，費用由公司報銷。公司年初都會有一定的培訓費用預算，只要在這個預算范圍之內，并且確實是工作需要，像財會培訓、人力資源培訓，普通員工也有機會。華為時間管理培訓的第一部分，就是讓受訓者清楚了解時間管理的2大誤區： 誤區一：工作缺乏計劃 華為的時間管理培訓指出，大量的時間浪費來源于工作缺乏計劃，比如：沒有考慮工作的可并行性，結果使并行的工作以串行的形式進行；沒有考慮工作的后續性，結果工作做了一半，就發現有外部因素限制只能擱置；沒有考慮對工作方法的選擇，結果長期用低效率高耗時的方法工作。如果不能，那要具體與請托人協調，在必要的時刻，要敢于說“不”。 可達到的（Attainable）。在這一點上，華為的時間管理培訓指出，不但要確定最終目標的完成時間，還要設立多個小時間段上的“時間里程牌”，以便進行工作進度的監控。后來我轉換了關注的方向，發現整個感覺都改變了。”根據以上的統計數據，可以發現，按8小時工作制算，%。 “不能管理時間，便什么都不能管理。 經人力資源部了解，產生以上現象的主要原因為： 員工對自己在素質和技能方面所存在的“短板”認識不清晰，對公司確定的培訓內容不甚認同，加之工作很忙，員工對公司“硬性規定必須參加”有一定的抵觸情緒。這樣，員工才會主動地利用一切可利用的時間和方式自發地進行學習，徹底改變“被動參與培訓”的心理狀態。在績效考評環節，對于員工綜合素質和技能方面的每次提升均給予充分肯定，并在員工的最終考評結果中加以體現，讓員工真正感覺到自己的每一點進步，公司都會積極予以關注和認可。LTop特別推薦哪種培訓師才是企業的“最愛”目前我國還沒有培訓師序列的國家標準，市場良莠混雜，人們在選擇培訓師時容易陷入這樣的誤區：以為頭銜多、要價高就是好講師，其實許多排名和獎項的真實性都難以考證，即使是出書、發表論文多的講師也未必是好培訓師；還有就是盲目追求課程資料多，以為能講很多課程的就是好講師，不管人家有沒有這個水平，自己又能否消化得下。問題型培訓師：這類培訓師富有個人魅力，但既缺乏培訓技能，又缺乏相關知識和經驗。我國企業培訓經費投入明顯不足，%，未達到國家規定的最低比例（%）。這種預算是老板自己做預算，自己批準，嚴格意義上說，這不叫做培訓預算，因為它實際上是老板自己學習，還沒有涉及到企業員工。第四層，如一些跨國公司，它整個的培訓體系都比較完備，每年對于高層領導、中層干部、基層員工參加什么培訓都有比較詳細的安排，執行起來非常嚴格、規范。這些企業不象跨國公司，在制訂培訓費用預算時，可以有以往年度的培訓費用作參考，再根據市場情況和企業的發展作適度調整，所以老總們對于花多少錢去搞培訓，心里沒底，不知道以什么為基準去制定。企業制定培訓預算，應充分考慮以下幾方面的因素。對于癥狀嚴重的，可能即使花了錢，也治不了病。一些企業的總預算是這樣安排的：20%作為內部培訓人員的工資、福利及其其他費用；35%作為企業內部培訓費用；35%作為派遣員工參加外部培訓的費用；10%作為機動支出。企業自己培訓。雖然費用較高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓相比，費用又便宜不少。課程結構與主要內容一、關于培訓體系構造的理念創新二、企業培訓體系構造的定義與內涵三、企業內培訓體系的主要內容構成四、企業內培訓體系創建的主要方法五、企業內培訓體系運作的主要流程與操作要點六、可供借鑒的實際參考案例與配套工具滾動開班額滿開課！。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于企業內部培養、儲存培訓師的費用過大，再加上不少課程無法自己操作，因此，不少企業尤其是中小企業并無能力進行自己培訓。為促進培訓的效果，我認為機動部分的支出應與培訓的考核或績效相掛鉤，對于受訓后表現突出、績效提升明顯的人員，可以進行適當的獎勵，以增強員工參與培訓的積極性。第四、補課問題。第二、跨國公司通常安排培訓費用的標準，可以作為我們企業著眼于長遠發展而參照的一個標桿。前一段時間我參加一個研討會，接觸到一家民營企業，它的銷售額至少有20億，而且利潤狀況很好，公司有八個品牌的產品，每個事業部都有一棟辦公樓，沿一條街道一字排開，很是氣派。培訓費用的預算到底應該由誰來制定？在剛才講的四個層次里面，前兩種情況，大多是老板來定。老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓。因此，應通過建立和完善職業資格證書制度，引導企業培訓工作由目前的簡單培訓向高技術含量培訓轉變，切實增加經費投入。南郭先生型培訓師：市場上這類不懂裝懂、混飯吃的南郭先生不少，他們在個人魅力、培訓技能、知識和經驗等方面都處于低水平。這類既有豐富的理論知識和實踐經驗，能熟練運用各種培訓技能和方法，又富有個人魅力的培訓師，培訓效果佳，是所謂卓越型培訓師。 ，除了對最終培訓成績進行考評外，還可增設“最佳參與學員獎”、“最佳組織獎”(分小組互動參與時)、“最佳口才獎”等獎項，以增強員工的參與意識，引導員工樹立正確的學習態度。 所謂“拉”，就是在實施員工考核的環節中，不僅關注最終業績結果，同時對影響最終業績的過程因素(技能、態度和品德)更要著重進行控制。案例分析： A公司培訓效果不理想的根由是員工對培訓的重要性和自身的培訓需求不明確。德魯克的名言，追求自我突破的華為人不但聽懂了而且做到了。為了解決這個問題，華為提出了自己的時間管理法則——“韻律原則”，它包括兩個方面的內容：一是保持自己的韻律，具體的方法包括：對于無意義的打擾電話要學會禮貌地掛斷，要多用打擾性不強的溝通方式（如），要適當的與上司溝通減少來自上司地打擾等；二是要與別人的韻律相協調，具體的方法包括：不要唐突地拜訪對方，了解對方的行為習慣等。而且處理時由于時間比較充足，效果都會比較好。 第二類是“重要但不緊迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關系網絡、發展新機會、長期工作規劃、有效的休閑。小寧說：“一般人在這點上往往只注意前者，其實后者也