某實業有限公司管理系統診斷報告(完整版)

　　

【正文】 職務說明書不健全、不完善167。167。 部門內部崗位設置不合理、不健全167。167。 公司應設生產部但生產部是生產管理的職能部門，和一線生產部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關系而不是上下級的關系。 目前的組織架構不能有力支撐錦興集團可持續的發展167。167。　要做成百年老店的家族企業，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房頂，但可以有百年不塌的墻基。 文化再造改造 ：由于第三個制度創新改造而帶來的企業文化再造。 風險監控 ：對戰略推進過程中可能出現的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。第二個臺階： “高效管理董事會 ”改造的四個目標：在高效管理董事會階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ”（即 Information）167。 制定、修改董事會章程和公司章程167。 審閱企業的長遠目標；167。 家族議事會是家族做重大決策的委員會。 建立科學合理的家族成員退出機制解決思路 －規范法人治理結構的方向企業要進入資本市場，首先要求企業要有健全的法人治理結構任何企業做大了，都要不斷地調整其經營管理方式167。 董事長、總經理合作 17年來，艱苦創業，積累了豐富的企業運營經驗，各自形成具有自身特色的企業運作優勢和風格，二位創業者的優勢和風格的有機結合，實現了人才組合中的 1＋ 12的優勢互補效應167。序號 資料分類 數量1 行政管理 12份2 人力資源管理 17份3 總務 8份4 文秘 4份5 財務相關文件 5份6 營銷相關文件 6份7 資材相關文件 2份8 組織架構相關文件 1份9 其他 26份二、診斷所依據的理論工具 本次診斷調查主要采用的理論工具是： “ 人本管理理論 ” 以及 “ 現代人力資源管理理論 ” 。項目背景 xxxxxxx紡織實業有限公司（以下簡稱 xxxx公司） 6年來取得 35倍超速增長業績。調查采用了文案調查、訪談調查、問卷調查相結合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導，對調查資料進行了較為系統的分析，并形成了初步的診斷報告。 問卷調查：本次共發放調查問卷 200份，收回 193份（其中 無效問卷 5份），占發放比例的 %。診斷中發現的企業優勢 在診斷過程中我們發現了企業很多問題同時也識別出企業很多積極因素，具體如下： 167。 如何把家族企業建成百年老店是世界學術界和產業界共同關注的問題。167。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創始　人采用某種治理結構的原因 。 高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。 負責監督公司總經理的工作情況，并提出監督和整改建議，接受總經理的述職，根據總經理的提名，任免公司副總經理，決定副總經理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。 非正式溝通過程 ：為了使正式決策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。167。167。 溫安洛和理查 建立和完善公司重大決策運行機制，提高決策效率和規避決策風險。 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優點和成就，必將喪失對未來的適應能力。167。 財務部目前主要職能是會計職能，財務分析、資金預決算、成本核算、財務審計、投資風險管理等職能沒有充分發揮出來。而有系統的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為「工作分析公式」，即：員工為什么要做？ (目的； why)；員工要做什么？ (內容； what)。 采購部門沒有內勤，供應商檔案沒人管理等 。即如果設副經理，則必須讓副經理分管一部分實際業務。 建立規范化的崗位設置清單167。招募167。工作權限工作分析功能圖三、招聘管理招聘管理問題框架 問題描述167。為解決勞動力供給不足，人力資源部只是在被動地進行應急的招聘活動，因而被戲稱為 “招工部 ”。問題描述 — 招聘誠信度低解決思路167。 績效管理問題框架 問題描述167。否則公司戰略意圖就不能得到有效地執行。 績效考核沒有得到有效的實施，那么考核結果也沒有得到有效的應用。 現 行 的 薪酬 體 系 未 能 滿足 薪酬 設計 的 四 個 基本 原則現行的薪酬體系不科學、不完善– 缺乏客觀、清晰的人員業績和綜合能力評估標準，很容易造成不公平、不公正– 某些層級員工，薪酬水平與同行業和本地區相比缺乏競爭力– 薪酬結構與職業等級設置不合理缺乏有效的激勵作用– 沒與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應行為公平性 競爭性激勵性 合法性– 不同崗位、工種之間工資水平沒有以崗位測評為基礎來開差距– 工資體系及職能崗位的設置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升 的路– 福利政策不明確，使員工感覺不穩定和無保障薪酬管理問題－ 問題描述框架 問題描述167。問題描述－ 不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現崗位價 值不同167。問題描述－ 薪資結構不合理，缺乏激勵作用167。問題描述－ 員工職系結構不合理，晉升通道不暢通167。 管理系統中有經理助理級而組織結構中沒有設經理助理崗位。 23:50:4723:50:4723:503/22/2023 三月 21三月 2123:50:4723:50:47March2111:50 11:50:4711:50:4722,下午 三月 2123:50March下午 11:50PM1越是沒有本 領 的就越加自命不凡。22,下午 三月 2123:50March下午 11:5020231 業 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 22 23:50:4723:50:4723:50Monday, 三月 21三月 21Monday,20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 22 三月 2123:50:4723:50Mar2122Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。下午 23:50:47三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。22,20231他 鄉 生白 發 ，舊國 見 青山。PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。 職員的等級不應完全比操作崗位起級高，應按崗位重要性不同有所重疊。技術系分十級技師、十二級工程師，沒有技能鑒定標準和晉級標準無法有效實施，實現職業通道的上升。銷售人員主要采取銷售提成制。進行公司雖然對生產系統的操作崗位分了三類，但實際收入并沒有拉開應有的差距。 不同工種崗位之間薪酬沒有來開差距，以體現崗位價值不同167。員工收入既沒有和公司經營業績、部門業績和個人業績掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓掛鉤，以罰代管成了主要