民營企業人力資源管理存在的問題及對策(完整版)

　　

【正文】 家在同一個平臺上競爭，任何人要想晉升，不管是誰推薦的，都必須先通過筆試和專業知識的考評，合格后才有資格參與面試。在防止人才流失方面，企業應采取以下措施：第一從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養和配置機制，建立以業績和能力為主導的選用人制度，加大對員工的培養力度，為員工的學習創造良好的條件，使每個人都能獲得很大的成長。每月員工流失率是8％，年度員工流失率是96％。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。（二）民營企業人才流失嚴重缺少人才儲備做好民營企業的人才工作，建設一支與民營經濟發展相適應、結構合理的人才隊伍，對推動經濟新一輪跨越式發展，加快全面建設小康社會，提前基本實現現代化，具有十分重要的意義。在人力資源開發管理方面進行了一些探索與創新，取得明顯進展，積累了一定經驗。關鍵詞：民營企業 人力資源管理 不足 對策改革開放以來，民營企業得到了長足發展，已成為經濟發展新的增長點，但民營企業在其發展過程中也遇到了各種各樣的問題。一個時期以來，談到民營企業急需解決的問題，往往重視強調資金投入、技術創新政策環境、管理等，對民營企業人力資源開發管理缺乏應有的重視。民營企業風起云涌，但優秀的能長久生存的又如大浪淘沙般所剩無幾。但很多民營企業家觀念總是認為中國有豐富的人力資源，隨著失業人員和下崗人員逐年增多，就業機會越趨嚴峻，企業無論在人力資源管理上如何操作，人力資源都永遠不會不足。這樣的做法嚴重扼殺了員工的進取心和創造力。可見，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素，因此能否建立好企業的激勵機制是十分關鍵。第二建立良好的薪酬、晉升制度。在面試方面，公司要有嚴格的規定和流程，因為面試比筆試更重要。企業中的知識型員工對企業的期望和需求是全方面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。優秀的企業文化鼓勵員工體現自我價值，勇于創新；企業文化對員工的道德標準、價值取向有著強烈的引導作用。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。五是對人力資源的培訓重視不夠。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。該公司現有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升本公司人力資源管理層次。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。五、打造高素質員工在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業人力資源的管理水平關系最為密切。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。人力資源管理機構不健全、不系統。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數出自中小民營企業。我國民營企業在人力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。二、人力資源管理與企業發展戰略不匹配。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。目前，越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，但是，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。即使有，只要企業一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應則很激烈。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。薪酬分配上平均主義嚴重在許多國有企業中，獎金已經成為員工報酬中很重要的一部分。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失；國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作；在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。創新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎。嚴格考核是發揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或將考核工作流于形式，工資制度本身再好，也難以發揮相應作用。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。薪酬的調整要由以前的基本處于靜止狀態轉變為動態的及時調整。一般說來，民營企業薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：薪酬支付理念模糊有些企業老總完全沒有把薪酬管理作為企業實現戰略目標中的一個重要手段。第一，中小企業普遍由于機構設置不完整，管理人員往往身兼數職。基本上極少精神糧食。由于團隊內部的學歷、工作經驗存在著相當大的差距，因此缺乏較高的協同工作能力。******始建于2001年，公司隸屬于中國500強企業－－江蘇新長江實業集團有限公司，主要生產各種規格、型號的螺紋鋼、帶鋼、寬厚板和角鋼。人力資源管理機構不健全、不系統。個體對企業的貢獻度大，影響也大。民營企業在人力資源管理上的問題，究其根源是對人和人力資源管理的認識不足，因為人力資源管理無法直接為公司創造經濟效益而輕視，因此必須轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵。其次必須充分認識道人力資源部經理的參謀職能作用，以及在提高人員素質、最大限度發揮員工潛能的作用。通過各種激勵手段，不斷培養人才。這樣既有利于增加民營企業對人才的吸引力，也符合民營企業的能力和條件。在一些企業中，特別是那些規模快速增長的民營企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的位置。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。參考文獻：張晉、趙履寬：《勞動人事管理》，四川科學技術出版社，1987.。邢傳、沈堅：《中國人力資源管理問題報告》，中國發展出版社，2005。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個員工對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格]領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或者指導作用等方法來實現新老交替。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。發布信息上，根據不同的職位考慮不同的渠道，在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動力、兼職工、臨時工、獨立簽約人、外聘兼職人員等。再其次，企業內部要加快人力資源管理者的培養，可以從外部吸引部分人力資源管理專業人士加盟，也要在企業內部培養專業的人力資源管理人才，并與職業資格培訓密切結合起來，使民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。公司領導應具備戰略性人力資源觀，要使人力資源管理真正起到為企業發展戰略提供決策依據的作用。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統地、完善地管理制度體系，也沒有一個持續地、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業有針對性、有計劃地引進人才。但對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、文化建設等人力資源管理的只能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。該公司建立了符合ISO9001：2000標準要求的質量保證體系，并嚴格按照ISO9001質量體系進行生產、銷售、服務，該公司的“長強”牌螺紋鋼榮獲了無錫市名牌產品、江蘇省名牌產品等榮譽稱號，受到了市場的廣泛認可，在華東市場具有一定的影響力。缺乏項目管理經驗。團隊的穩定性是團隊持續快速成長的重要基礎。管理理念，企業文化很難以形成。薪酬確定根據不清晰薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據。對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。目前企業基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。薪酬級別過分單一國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。在中小企業的穩定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。缺乏薪酬的溝通。如果薪酬體系與組織的戰略規劃相脫節，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則。四、激勵機制不科學、不完善。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。第四篇：民營企業人力資源管理存在的主要問題民營企業人力資源管理存在的主要問題：一、對人力資源管理不夠重視。加強企業文化建設。建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。“事在人為”，企業只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。由于一些