海爾集團并購案例分析5篇(完整版)

　　

【正文】 ５００多名職工的生計，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。順德海爾則是海爾按照市場經(jīng)濟原則操作較為規(guī)范的一次并購，雖然其中當?shù)卣淖饔貌恍。幌窦t星是由青島市政府直接劃歸海爾的。１９９６年出口創(chuàng)匯達５７００萬美元。集團內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有１１個，員工１３０００人。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有８０％的責(zé)任。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應(yīng)當逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。投資控股――順德愛德集團一、背景介紹順德，是創(chuàng)造了中國家電工業(yè)奇跡的城市。公司高層決定尋求一家有實力的家電廠商合作重振山河。同時，許多家庭擁有的洗衣機使在八十年代中期購買的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對洗衣機的需求進一步增大，尤其是全自動洗衣機。他們的使命有兩項，一是向愛德集團員工傳播海爾企業(yè)文化，實施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國重鎮(zhèn)改革開放的新信息，新觀念，進行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢互補，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。趙振中卻說，因為我所做的一切不僅代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實行減兔。對于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實行最優(yōu)惠的政策。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實力和強大市場開拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進入全球化品牌階段。第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優(yōu)金獎”，1990年被中國質(zhì)量管理協(xié)會、國家技術(shù)監(jiān)督局“國家質(zhì)量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯嵺`方面的突破給予高度認可。零增長不等于零需求。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。有生于無——海爾的文化觀海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠5．海爾模式：人單合一企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑走出去、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去1管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言1真誠到永遠——海爾的形象集團形象用語 產(chǎn)品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型海爾是海。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。應(yīng)該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會，但是，大家質(zhì)量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。所以在這階段，海爾先在國內(nèi)市場以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。拉開了海爾產(chǎn)品進入海外市場的序幕。為了實現(xiàn)這個目標，海爾提出了”三個1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設(shè)計中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。資源中心。其一，迅速進入當?shù)厥袌觥Ｎ┯腥绱耍拍茏龅匠皾M足當?shù)叵M者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。永遠的世界自主品牌事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。”張瑞敏信心十足。主動創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報。創(chuàng)新是每一個企業(yè)不斷提升的動力，也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢的靈魂。在開發(fā)海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領(lǐng)制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。對于家電行業(yè)，當?shù)鼗葹橹匾Ｖ袊钠髽I(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。（2）強化全員質(zhì)量意識，強化產(chǎn)品質(zhì)量管理。（3）“三個三分之一”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能受不了這種約束。可見在市場經(jīng)濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。小河是市場、用戶。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調(diào)三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個工位都能得到控制。海爾認為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。員工有了活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計全球化。多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發(fā)展名牌。海爾人將企業(yè)文化分為三個層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創(chuàng)新。為了最大限度的回避市場風(fēng)險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國貿(mào)易公司管理完全交給當?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的和開拓能力的人來管理。從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。一、海爾集團成功的經(jīng)驗（1）、實施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優(yōu)勢。進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力去年7月1日，美國海爾貿(mào)易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時銷售7000臺空調(diào)的新紀錄，在當?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動。1998年、1999年，海爾經(jīng)過科學(xué)測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經(jīng)遠遠超過這個數(shù)字。走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級品牌。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。其二，最短的時間內(nèi)整合當?shù)鼗Y源。現(xiàn)在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業(yè)。信息中心。與其他公司不同的是，海爾用運用當?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。在實施這項戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨特的路徑，在產(chǎn)品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產(chǎn)品是引進，學(xué)習(xí)外有的而自己沒有的優(yōu)點；第二臺產(chǎn)品是國產(chǎn)，設(shè)計出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺則是出口，將產(chǎn)量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當?shù)厣a(chǎn)，減低成本。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經(jīng)銷商設(shè)立營銷網(wǎng)點，并建立國際物流中心，保證對海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國際信譽。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機來洗地瓜，所以常導(dǎo)致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一流的觀念。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負。但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業(yè)的漫長道路。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會上直接為海爾服務(wù)的人員達到18萬人。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。海爾文化的核心是創(chuàng)新。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學(xué)的都是從國外進來的。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，真情回饋社會，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。最成功的經(jīng)驗：以變制變，變中求勝最深刻的教訓(xùn)：永遠兢兢業(yè)業(yè)，永遠如履薄冰最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。就海爾而言，其15年來平均81．6％