市場企業業務流程再造模式(更新版)

　　

【正文】 方在整個流程中的位置和市場鏈咬合關系如下圖10所示：市場鏈合同咬合項春平案例冰箱事業部為保證產品質量，與技術中心簽定合同，對產品質量控制及技術提出具體的要求TPM設備人力中心技術中心發泡工人物流推進本部商流推進本部根據商業單位對冰箱需求，商流與冰箱事業部簽定基本供貨合同，明確供貨時間、數量、質量保證等條件根據商流訂單，冰箱事業部與物流簽定采購原材料合同，明確原材料采購明細、數量、送貨到工位時間等總裝車間主任姜勇予裝車間發泡車間主任項春平冰箱事業部一分廠冰箱事業部為保證及時供貨，與設備公司簽定合同，保證設備能夠滿足生產需要冰箱事業部為保證及時供貨，與人力簽定合同，對人員提出具體的要求 根據圖10所示，甲方是乙方下道工序的崗位，因此甲方是乙方的用戶或市場。在合同中明確規定了在雙方確定的指標范圍內超指標每停機一分鐘索賠的額度和停機時間減少1分鐘索酬的額度，并且也規定了服務的項目，如果這些服務目標完成由產品事業部付酬。資金流與商流1． 應付閘口：2． 應收閘口:設置無款不開票閘口,確保工貿帳帳相符3． 稅收閘口:降低企業整體稅賦率,爭取政策,減少資金流出4． 資金閘口: .保證合理的生產經營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監督等代理,按照標準向商流索酬%作為資金流的索酬1. 預算內有款不付、對帳實不符不能按時落實，商流按標準向資金流索賠2. 無法對清帳、開票閘口失控等，商流按標準向資金流索賠3．資金問題導致稅款交納不及時，商流按照標準向資金流索賠4． 資金流籌款不利，導致無款可付，商流按標準向資金流索賠5． 代理不按照標準執行，商流按標準向資金流索賠。人力中心與產品事業部（以空調事業部為例）按照年度方針目標提高產品事業部人均勞動生產率：1999年實際171萬元/人2． 應收閘口：執行應收帳款當月到期款的日收款，加速資金循環。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業基礎設施、研發（Ramp。2． 日清日高管理平臺五．以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式運作步驟1． 創新觀念的確立 海爾認為 企業管理的創新首先來源于觀念的創新，沒有經營觀念和思想的創新，就談不上有其它的創新。于是一紙索賠單到了彩電產品經理的手中，這一天彩電經理因直銷員培訓一事被索賠20元。2000年3月10日海爾在家電企業中率先推出電子商務開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統對外試運行，并于2000年6月正式運行。為了實現倍速發展目標，必須激活員工的能動性。海外商流的整合主要分三個層次，一是業務流程的整合。整合前，各配送處以滿足生產不停線為目標，生產線用量往往達不到2天以上，遇到計劃變動，有些物料又未及時辦理退庫，時間一長就會變成呆滯造成浪費，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標是零庫存資金占用，在這個思想的指導下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時間不得超過4個小時，超過4小時立即退庫查明原因，按照SST契約進行處理，1小時之內的立即補料，使現場明亮整潔，呆滯物資減少了50%。其中最主要的一是物流與分供方的市場鏈整合,納入國際化供應商,實施全球化規模采購,借力整合郵政配送網絡；二是商流與銷售渠道的市場鏈整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得。為國際化企業提供了業務流程再造的成功經驗和模式，實現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變。所以作為管理者首先就必須明確自己的負債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負債，通過競標的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創新的空間，讓負債人通過創新進行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標的基礎，自己為自己不斷的提供新的資源，激發自我創新的動力。就其機制本身沒有產生進一步創新的動力和活力。從海爾15年的發展歷史來看，這15年也是管理創新的15年，從第一階段的名牌戰略（1984—1991）到第二階段的多元化戰略（1992—1998），再到國際化戰略（1999年開始），在每個戰略階段，海爾都有和其戰略相適應的管理創新，從名牌戰略階段的全面質量管理（TQM）、獨特的海爾文化、多元化戰略階段的吃“休克魚”方式的多元擴張和OEC管理、“三工并存、動態轉化”的用人管理、到國際化戰略階段的以市場鏈為核心的業務流程再造管理。其根本原因在于傳統的組織結構所造就的業務流程已無法適應當今市場的變化和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協調所替代，不可能根除的“小集團利益”使這種協調更為困難，因此這種由于分工和專業化帶來的業務單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業的通病，大大降低了企業經營的靈活性和響應市場需求的速度，而在新經濟條件下，企業響應市場的速度是競爭力的關鍵。這就是海爾集團提出的“源頭論”。二．以市場鏈為紐帶的大企業業務流程再造模式提出背景1. 從源頭上建立起全面提升員工創新能力和工作責任心的激勵機制，追求每個員工為企業實現用戶最大滿意度是提升海爾國際競爭力的內在要求 海爾國際化經營戰略的目標是海爾成為一個國際化企業, 進入世界500強，而目前與世界500強企業的差距是比較大的，表現在員工素質、品牌價值、經營規模、市場份額、全球化程度等多個方面，如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質不斷提高。目前海爾擁有58個系列，9200個品種的產品，1999年海爾家電產品已達980萬臺。它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業質量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。在這種形勢下，企業只有滿足用戶的個性化需求，達到與顧客零距離、資金零占用、質量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場競爭的優勢。海爾SST管理集成模式實施一年來，大大提高了響應市場的速度，降低了管理費用，克服了“大企業病”給企業帶來的消極影響，海爾的實踐證明SST管理集成模式是成功的，同時也總結出適合中國特色的業務流程再造的經驗和模式，這對于中國大企業集團從整體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非常好的示范效應和推廣價值。在開拓國內市場方面，海爾已形成國內最大的由自己控制的國內售前、售中、售后網絡。過去在計劃經濟下有一種觀念叫＂大河有水小河滿＂。 家電行業市場是中國競爭最激烈的行業市場之一，價格戰此起彼伏，競爭的壓力一方面推動了企業不斷加快技術創新和管理創新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數家電企業卷入價格戰的怪圈中，價格競爭幾乎成了大多數企業的主要競爭手段，在這種情況下，海爾如何規避低層次的價格競爭給企業發展帶來的殺傷力，又要及時滿足顧客的個性化要求，謀求多品種的規模經濟，提升企業的競爭力，一個必然的選擇就是把這種外部市場壓力傳遞給每一個員工，使每一個員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每一個員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時把企業發展的重任和市場生存的壓力由過去的僅僅由企業領導人來承擔轉變成全員分擔，使每一個人都動起來，聚集出企業的整體活力，市場鏈模式是實現這種轉變的最好方式，這是海爾集團“以市場鏈為紐帶的大企業管理流程再造模式產生的背景之一。并在基層設立了對流程工作全面負責的流程員和流程團隊，不同的業務流程之間通過市場鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”，即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市場支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應市場要求的速度。三． 以市場鏈為紐帶的大企業管理流程再造模式內含與特征 “以市場鏈為紐帶的大企業管理流程再造模式”內含主要是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。它的主要思想是根據國際化的運做和海爾員工的實際情況,要全面提高員工的素質，最大限度地發揮每一個人的工作潛力和責任心，必須使每個人都成為一個市場主體,以OEC管理為平臺,通過市場鏈把每個員工自己的目標和企業的目標有機地結合起來。因此企業組織結構能否追隨經營戰略和適應市場變化的需求對于企業的生存發展具有重大的戰略意義。D）、全面預防維修（TPM）、人力資源、資金流經過整合形成集團的支持流程體系。海爾在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結構的創新必然帶來企業系統功能的創新，海爾的實踐證明，流程后企業達到三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質量零缺陷，使海爾的經營進入更高的層次上，達到前所未有的好的效果。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業部的物資集中采購，通過規模優勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內采購質優價廉的零部件，既降低產品成本提高了產品的競爭力，又保持了產品質量的一致性。為海爾產品的國際市場競爭力打下堅實的基礎。因此整合后，沒有因同產品事業部的關系改變而影響了訂單的執行，反而由于流程清楚、責任到位和標準明確，大大提高了訂單的執行效率。 海爾商流在內部業務流程整合的基礎上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發設計系統、柔性制造系統、能使信息增值的電子商務平臺，提出了基于電子商務平臺的“商家設計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業外部市場資源。這時，東北事業部的海爾彩電‘80’系列占事業部總庫存的46%，成為十分突出的負債產品，面對這種情況，那么東北事業部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成計劃的111%的呢？ 面對彩電市場嚴峻的形勢，東北事業部強化市場鏈索賠咬合機制，并將抓現場的管理作為實施咬合機制的突破口，使區域經理和產品經理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責和目標，從而達到提升現場零售的效果。 經過近半個月的整改，秋林商廈的現場整改取得十分顯著的效果。通常人們都這樣認為，只要正常出工，不管工作的質量如何，企業都應該發工資，而在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，進一步的講，每一個員工在企業工作都要占用企業的資源，給你占用多少資源相當于你有多少負債，那么在外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，如果達不到，就等于浪費了企業給你的資源，當然就應該自己掏錢索賠，這就是負債經營的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個人都有一個市場，都一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個始終充滿活力的滿足個性化需求的“永動機”，如下圖8所示：來自市場的信息鏈條3信息流資金流人力信息法律安保技術設備分供方顧客至上商流、海外推進本部產品事業部物流推進本部物流鏈條1鏈條2動力輪（來自市場的需求、信息等）資金流OEC管理海爾文化備注： 圖8. 海爾集團市場鏈“鏈動”示意圖、產品事業部、物流通過鏈條1相互咬合—核心流程、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合—支持流程、鏈條鏈條3的鏈動，將動力輪（市場需求）的動力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動力轉化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動力整合成為集團滿足顧客滿意率最大化的發展動力整合后的商流從市場獲得信息就是訂單,傳遞給產品本部轉化成生產訂單,產品本部根據生產訂單計算所需采購的信息，然后傳遞給物流本部，進而轉化成采購訂單，這樣就形成一個以訂單為紐帶的市場契約關系。%作為資金流的索酬。合同未簽人數、未投保人數超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。年，2000年目標：125萬元/人 這樣，我們所做的表面上似乎是在組織內部做改變實際上卻形成了與外部市場緊密相聯系的大市場鏈。即明確SST標準和主、輔項目標(表3)，然后通過3E卡來保證SST的進行。5. 因乙方漏檢的溢料、劃傷、凹凸每臺向乙方索賠1元。4. 產品審核及返修率實際完成都超過指標110%，班長否決50%工資，超出指標120%，主任否決全部工資并下崗試用。1. 。2. 發泡合格率實際完成低于指標90%，主任否決50%工資，低于指標80%，主任否決當月工資并下崗試用。 圖11. 工序生產效率對比示意圖 圖12. 主要工序質量缺陷比例示意圖工序代表性強： 發泡工序資源比較多，復雜系數高，前后左右上下的關聯因素最多，研究透發泡工序，其它工序可迎刃而解。以發泡車間主任項春平為例,如圖18示： 通過競標負債經營主體發泡主任項春平目標經營目標（產量、效率、質量、成本等）的實現，超出盈虧平衡點（2） 提升機節拍降低：原發泡提升機為2人按鍵手工動作，因配合不到位，造成了時間上的浪費。體現出了持續動態、優化的