市場企業業務流程再造模式-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 B2C業務，一期推出13個門類456種產品在網上直接銷售，除此之外，在海爾的網站上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產品智能導購、新產品在線預定、用戶設計建議，這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務，并使網站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。按規定，被索賠一方若不在12小時之內整改到位，區域經理有權繼續索賠，為此彩電產品經理在被接到索賠通知的當天便組織彩電直銷員進行整改培訓。從1998年8月開始通過不斷地培訓、溝通，使全體管理者和員工接受和認同觀念創新是先導，戰略創新是方向，組織創新是保障，技術創新是手段，市場創新是目的的創新體系。D）、人力資源等支持流程體系。3． 稅收閘口：降低企業整體稅負率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅4． 資金閘口：保證合理的生產經營資金需要，降低資金使用成本5． 其它：培訓、咨詢、會計核算、財務分析、會計監督等代理，每對清一戶向物流索酬。年，2000年目標：206萬元/人帳上無款發、售價低于進價、預算外付款、不符合集團和國家規定的業務處理等情況出現，跳閘。技術裝備本部在簽定了服務合同后，就改變了原來的設備管理方式及觀念，將產品事業部的要求即市場的要求目標層層分解到每個設備管理員、每位設備維修工及每臺設備，且規定到每月、每日、每時，并將此指標與各責任人的工資相掛鉤，目標明確、責任清楚，每月技術裝備本部根據為產品事業部服務的總的停機工時提取服務費，設備管理員、維修工根據自己負責區域的設備停機工時及服務獲取報酬。車間是獨立經營實體，經營好自己，就是經營好整體。3. 。2. 本月內欠產超過6次，每次超過30臺，主任否決50%工資。4. 。，每次超過30臺，主任否決50%工資。4． 建立全員負責經營機制 在流程和崗位市場鏈整合后，重新評價集團對每一個流程、每一個崗位占用的企業資源，建立負責資源的計算平臺，把原來由企業領導人承擔的資產增值的責任按照每一個流程和崗位占用的企業資源的多少分解下去，使每一個流程知道自已有多少負責，收益與資產增值緊密掛購。SST 橫向SST 兩索一跳 縱向SST 個人掛鉤 欠產負債 個人權益率β=點數點值/△A 超產激勵差距C=（XY）c a2= a1+c1+△a1 工序增值 △a=△Aα α=X/∑xi4．負債經營的運作框架資源廠房、發泡機、發泡模具、板鏈、原材料等價值69萬元/天 企業為員工輸入了相應的資源，而這些資源就相當于負債，應該意識到我們每個人都是在負債經營，只有通過員工個性化的自主創新，實現更大的產出，達到盈虧平衡點以上，才能算作資源得到增值，個人得到盈利，否則就是欠企業的債務。質量損失：比去年同期降30%SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標準兩索一跳 圖18. 發泡車間主任項春平負責經營示意圖三）實踐操作：根據發泡車間主任項春平的“3E卡”（附 后）四）效果評價：1. 負債經營的實施，有效地拉動了員工的自主創新,帶動了效率的提高,發泡節拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.（1） 一分鐘換模：轉產換模中，此前發泡模只有在空轉熱模后才能達到工藝要求，這一直是制約工序產量的瓶頸。而現在則關注結果，主動到貨源處“搶”料。①平均訂單交貨時間下降(以海爾冰箱為例)表6. 冰箱產品按訂單交貨時間下降的測算表工貿整合前交貨時間整合后交貨時間平均交貨時間下降G=[（CF）/C]*100%生產時間在途時間BC=A+B生產時間D交貨時間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟南62841538%沈陽63942633%成都661245925%平均值6432%②一周內對需求量增加的最大應變能力（以海爾空調為例）表7. 空調產品一周內對需求量增加的最大應變能力測算 單位:臺序號型號本周訂單計劃A本周調整訂單本周最大交貨量B應變能力C=[（BA）/A]*100%1KFRD48LW/F300034003856%2KFRD58LW/F200023002258%3KFR23GW600065007512%4KFR33GW700078008190%5KFRD71LW/F90013001162%6KFR60LW/BPJXF100013001020%合計199002260023998%③對市場反映的時間縮短量（以網絡洗衣機為例）表8. 海爾網絡洗衣機對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前對市場的反映時間(新產品從小批量到預定批量的時間) A實施后對市場的反應時間(新產品從小批量到預定批量的時間)B市場反映縮短量C=[（AB）/A]*100%1XQB458283166%④新品生產準備時間下降(以海爾藝術彩電開發為例)表9. 海爾彩電對市場反映的時間縮短量 單位:月序號型號實施前從概念成型到推出新產品 A實施后從概念成型到推出新產品 B新品生產準備時間下降C=[（AB）/A]*100%1XQB45828658%3. 核心業務流程整合效果① 國內商流本部整合前后效果比較表10. 商流整合前后各部門工作績效對比分析表序號角度工作項目整合剛開始（成立時間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標最終的目標年底目標與最終目標比較1效率的提高網絡建設正常運轉的網點共有3469個，其中共享網點有2314個到6月份為止，正常運轉的網點總量已達4484個，提升了1015個，其中共享網點3280個，提升了966個%；%正常運轉網點總數達到5200個，提升716個，其中共享網點4000個，提升720個消滅空白地區，網點100%共享。表5. 海爾集團實施SST管理集成模式效果一覽表序號項目單 位實施業務流程再造及市場鏈前狀況(98年7月99年6月)現 狀(99年7月00年6月)增長幅度（100%）2000年目標值備注1營業額萬 元2307618332191726000002工業增加值萬 元3628244790774800003出口創匯額萬美元993623300300004利潤萬 元5723265873690005稅金萬 元97867143983906006人員總數人255142407723569在現人員中含新上項目2000人，實際減員1437人7人均利潤萬 元8全員勞動生產率萬元/人9廣告費用降低萬 元%%%10營銷費用降低萬 元%%%11百元銷售額流動資金貸款元712百萬元銷售額應收帳款元/百萬元685901089013應付帳款萬元36275429401520833314百元銷售額物耗元2．響應市場速度效果現在的市場經濟在某種程度上可以說是一種速度經濟，誰能以最快的速度推出新產品，誰能以最短的交貨期交貨，誰就能搶占先機，贏得市場。2. 員工圍繞實現增值目標的工作積極性，得到了有效的調動。與個人簽訂負債經營合同目標要圍繞市場并比去年同期增值(見圖14)人人面對一個市場 SST 圖14 發泡工序在市場鏈中的位置二） 實施的過程：1. 負債資源與收入的分解：（1），一廠總的固定資產為2635萬元，分解到發泡車間項春平的固定負債為506萬元，占一廠的五分之一，%。 ②項目指標由各職能科室專人負責，給予簽字確認， 交貨期項目閘口位：計財科長； 質量項目閘口位：技術科長。4. %，索賠5元。輔項2:及時解決生產中出現的問題，搞好車間的生產管理、質量管理，協調縱橫關系，保證均衡生產。（超產按計件索酬）2. 產品審核值每上升1分兌現5元，出現B級缺陷每個兌現50元。輔項目標1:產品審核值≤10，廠內返修率≤5%。案例 7 人力資源培訓流程與產品事業部制造流程的SST集成機制 人力資源開發中心注冊成立人力資源開發有限公司，為產品事業部提供效率提高和各種人事管理方面的服務，如果產品事業部的生產效率在人力資源開發有限公司的幫助指導下得到提高，那么產品事業部就按照合同規定將提高部分的25%做為酬勞支付給人力資源開發有限公司，如果產品事業部的生產效率得不到提高，那么人力資源開發有限公司就得不到酬勞；同樣如果人力資源開發有限公司在人事管理方面達不到事業部的要求，那么產品事業部就將按照合同的約定向人力資源索賠。合同未簽人數、未投保人數超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。產品事業部在新品開發、計劃、質量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標準執行，商流按照標準向產品事業部索賠；商流在結算、新品訂單、訂單計劃、信息等方面不能按照約定的標準執行，產品事業部按照標準向商流索賠。3．項發票業務員提供不及時、資金問題導致稅款交納不及時，物流按標準向資金流索賠。如果這些公司的服務達不到被服務部門的要求就將被被服務部門索賠。同時，索賠的觀念、跳閘的觀念和負債經營的觀念，使海爾成為一個“賽馬場”，每個員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現和追求自己的價值，從而達到經營自我、不斷地挑戰自我、戰勝滿足感、實現不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠處在創新的軌道上。隨后，整個東北事業部全面推廣。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區的區域經理馬開玉并沒有放松對商場的走動，為了貫徹昨天晚上日清中關于產品經理和區域經理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對產品的索賠中抓出市場效果。這種全新的營銷模式引起了與會商家的極大興趣，這些家電經銷商在現場會上變成了家電產品的設計者，它們根據本地區消費者的習慣與特點提出了許多個性化的設計方案，對這些個性化的設計要求，海爾均以簽約的方式進行確認，僅半天時間，海爾集團就與商家簽定了218萬臺（套）各類海爾家電產品的定制協議。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿業務不久，沒有經驗，為了規范統一的操作標準，提高一次準確率，提高洽談成功率，整合商務平臺，即統一對外洽談的貿易平臺，指導海外投資的建廠平臺，整合集團資源的產品平臺、企業介紹平臺等，上述平臺的推行和使用不但提高了內部效率，而且提升了海爾集團的國際形象，提高了市場效果。從產品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外推進本部和國內推進本部二大部分構成。同時在內部實施了ERP管理系統，通過以ERP為后臺的B2B網上采購與網上招標、網上支付，實現了集團內部生產、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期，經過機構的調整與業務流程的創新與電子手段的整合，停機時間降低了65%。例如，企業可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。海爾的組織結構是隨著戰略的轉移和市場環境的變化而創新的。員工市場鏈激勵機制經歷了二個發展階段，第一階段如下圖1所示：市 場 SST 主項目標目 標個 人效果酬勞 創