某食品公司績效管理體系設計方案(留存版)

　　

【正文】 圖11 三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效提高。具體來看，KPI有助于：l 根據組織的發展規劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業績指標；l 監測與業績目標有關的運作過程；l 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應企業、部門和個人；l KPI輸出是績效評價的基礎和依據。可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。n 績效考評周期：各層級部門和崗位績效計劃的考評周期一般為每季度考評一次，每年總評一次。2．確定關鍵業績指標這一步主要是根據集團的戰略及業務計劃、崗位工作職責的描述，為被管理者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵業績指標。管理要項越重要，被管理者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。但A的總規模小，即使績效完成再好，也最多實現150萬利潤，而B的總規模大，市場價格稍有提升，就可能實現500萬利潤。表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定管理要項分配權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果結合企業戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據工作內容與職責,設定管理要項,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及管理要項的戰略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性所需信息組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述參與者高層規劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。n 完成情況及完成時間：對工作計劃地完成情況進行客觀的描述。l 部門內部必須召開早、晚會，在早會上，部門內部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據需要協調安排內部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。強制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據考評結果對員工進行強制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進行考評，以有利于結果的正確性，作出正確的考評評價定位。供考評者分配總分的計算方法如下：供考評者分配的總分＝86N（N為被考評管理人員總數）b、考評分的分配原則：被考評者所得考評分相互之間的差距不得少于1分。（5）人力資源部（人力資源中心）根據員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。（一）通過KPI和管理要項的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性部門主管在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考評本身更重要。三級會議體系的運作程序為：l 首先公司各部門（分子公司）內部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據工作需要對部門內部工作進行協調，各部門根據內部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。n 解決建議：根據分析的結果，結合工作經驗和相關知識，提出解決的建議，以便于進一步的改進。6．檢查內部一致性作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。（2）挑戰指標挑戰指標是管理者對被管理者在該項指標完成效果上的最高期望值。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。n 績效考評周期：績效計劃及績效合約以年、季度、月為周期。六、業績計劃的制定集團各級部門、投資子公司制定績效計劃的過程即集團經營業績目標的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關鍵業績指標、權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。共同點在于:都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵業績指標，不是一般所指的績效指標。但是在關鍵業績指標和管理要項設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大，與流程和崗位職責結合更緊密的績效指標和管理要項，而不是整個工作過程的具體化。第二節 績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。 發揮績效管理系統的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統難以對公司的發展起到支撐和推動作用；個人業績與公司業績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發展保持高度關切。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統難以對公司的發展起到支撐和推動作用；部門和個人業績與公司業績掛鉤不緊密，難以使員工對公司的發展保持高度關切。在海通集團戰略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統運行效率和結果進行控制與掌握，以保證戰略目標的實現。四、績效與激勵機制、薪酬管理結合l 清晰地將績效表現與激勵機制、薪酬管理相結合；l 保證個人績效表現對個人有明確的后果。第三節 績效管理系統的實態描述華彩公司經過深入訪談和縝密診斷，發現海通集團在績效管理上存在如下問題： 功能方面 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰略落地。 認識方面目的決定系統，系統決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統上的問題，歸根結底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統難以建立。具體設計思路為： 在公司內部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想； l 整體聯動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯系，促進公司整體效能的發揮，保證公司績效目標的實現，使公司與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉變為營造高績效環境建設為主；全新的績效管理理念，強調個人的成長性和組織的成長性，可以轉變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。針對公司各層級部門設計關鍵業績指標，在關鍵業績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求。u 各層級部門主管人員績效循環周期與上同。n 流程系統化原則：與戰略規劃、經營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。崗位往往跟員工的關聯性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。不同的管理要項應針對不同工作方面，不應重復。n 權重：列出按績效計劃及考評內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對集團整體績效的影響程度，并便于查看不同崗位類型在大類權重設置上的規律及一致性。n 不同管理要項應針對不同工作方面，不應重復，而每個管理要項，應只針對單一的工作方面。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，公司提出指導性意見，各級主管和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設定指標，對相同類型的崗位統一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標值在相同情況下有高有低。n 本月管理要項/計劃：包括與關鍵業績指標和管理要項相關的內容，這是對本月進行總結的依據，也是本月聚焦的主題。l 勞動爭議中的重要證據保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發生勞動爭議時，公司有足夠的事實依據，避免公司利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。 績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環的一個環節，KPI和管理要項是基礎性依據：l 績效考評是績效管理循環中的一個環節，績效考評要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。每月工作結束后，部門主管應上報員工本月四周的考評評分情況。季度績效綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的季度績效綜合考評總分，下屬季度績效綜合考評分之和不得超過該分值。在績效考評中，除對績效計劃的實現情況做出考評外，管理者還要根據被管理者的實際情況對被管理者的能力和潛力做出評價，并對被管理者提出進一步提升的要求；作為被管理者，在考評中除與管理者一起就自己的工作績效進行考評外，就在完成績效過程中所遇到的困難或能力上的瓶頸向管理者尋求幫助。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯合解決單位的工作而受益。進行數據收集與記錄的主要原因在于：l 數據可以為績效考評提供事實依據績效考評結果的判定需要明確的事實依據作為支撐，盡管期初確定的管理要項或任務可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規程、制度進行了操作。l 三層：基層、中層和高層；l 四級：周度、月度、季度、年度；報告的樣例詳見附件表一、表四、表五報告所包含的主要要素：l 周度報告n 報告人信息：通過填寫報告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報告的內容。無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由管理者和被管理者來協商確定。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。3．設定管理要項集團內部不同崗位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有崗位都是可以用量化的關鍵業績指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。七、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵業績指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵業績指標的目標指標，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。與公司經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。（一）公司KPI設計明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內一流、國際領先的食品加工企業以集團的使命、愿景確立公司的戰略目標和相關策略集團戰略目標：到200　年實現資產總額　　億元，主管業務收入　　億元一個先導：以營銷為先導兩個咬合：產能咬合營銷、原料咬合產能兩個延伸：產業鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內兩個市場兩個品牌：塑造通路和產品兩個品牌兩個平衡：戰略性投資和財務性投資關系和比例平衡以公司的戰略目標和相關策略明確公司的關鍵成功要素（CSF）關鍵成功要求是指對公司戰略目標和相關策略實現有重大影響的變量、因素。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將公司利益和員工個人利益整合在一起。 問題的解決方式l 加強對公司員工績效管理的認識培訓，轉變思想觀念；l 加強績效管理部門內員工的技術培訓，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統提出支持要求；l 加強其他配套系統的建設，使各個配套系統采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協調，共同完善。l 績效管理系統通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統、激勵管理系統、薪酬管理系統、成長管理系統等輸出所需要的信息。績效考評不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現實問題。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數業務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得公司經營目標難以落地。三、績效管理是公司價值分配的基礎公司的經營運作過程，實質上就是價值不斷創造的過程，價值創造過程如圖5所示：價值創造價值分配價值考評圖5 價值創造過程績效管理通過對價值創造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設計方案服務單位: 上海華彩管理咨詢有限公司目 錄第一部分 系統篇 3第一節 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節 績效管理系統 5 系統定位 5 系統功能 6第三節 績效管理系統的實態描述 10 功能方面 10 系統方面 11 認識方面 12 技術方面 12 總結 12第四節 設計思路 14 在公司內部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰略設計績效管理體系架構 15 發揮績效管理系統