海底撈系列文章(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。 200 萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了 。按照這個定義，海底撈是一個由6,000 名管理者組成的公司。 人是群居動物，天生追求公平。海底撈知道， 要讓員工 感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平 。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 海底撈把培養合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。 用戶體驗創新太難太難 海底撈最有價值的突破是管理上的，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發自內心地去服務，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。 文 _金錯刀 的確，海底撈所創造的品牌奇跡令人驚訝， 這與它大概 3 億元左右的營業規模很不相稱。一些知名商學院專門把它當做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。 坦率來講，作為一個新興公司，海底撈成長速度一般，擴張力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，營業額 3 億元左右。在中國新興企業兇猛排行榜上，絕對排不上名次。 但是，學習海底撈好榜樣的背后，至少傳達了這樣一個信息，我們不少企業都遇到一個商業的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決。當海底撈以一種極限案例的方式出現時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創新。 用戶體驗創新現在 已經成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。 我們先看一個用戶體驗創新的失敗案例：第三極書局。第三極書局一直作為體驗經濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，《新京報》報道，位于中關村第三極大廈，占據第三極四層樓近 2 萬平方米的北京最大的民營書店第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。一直以來，第三極書局和中關村圖書大廈大打折扣戰。一般來說， 折對書店來說是 不賠不賺，長期 8 折的第三極必虧無疑。 據估算，如果按照兩億元營業額計算，第三極書局開業 3 年來的折扣戰大約造成銷售損失 5000萬元，為此書局拖欠了大廈 3 年的物業租金。 我認為，這種用戶體驗戰略并沒有問題，但問題是， 第三極沒能在用戶體驗和商業實現中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面又大刀闊斧搞價格戰，沒有形成差異化優勢。而對于價格戰，第三極和當當、卓越等網絡書店相比并無優勢。總而言之，第三極敗在商業模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據一席之地。 而 海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：如何在用戶體驗創新和商業變現上實現一個合適的平衡？ 海底撈在用戶體驗創新上投資不小，比如被稱為“變態服務”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務，顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。 但是，海底撈的商業變現能力同樣強大，它的 30 多家分店，大多都人氣火暴。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達 3 到 5 桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預訂或者兩三個小時的等位時間已經成為海底撈的特色之一。而海底撈 創始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客。” 你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。 不過，海底撈只是一個用戶體驗創新和商業變現平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。換句話說，如果只是營銷界面的創新，中國這方面的高手太多太多。我認為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發自內心地去服務。用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。 海底撈實施“員工比顧客重要 ”的戰略，很中國，很草根，甚至很不專業化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心？ 1993 年 10 月 7 日，哈佛大學商學院教授、商業史學家理查德?特德洛教授在英特爾總部發表演說時指出：“一個優秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發生。” 所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式 ，一線經理、員工直面客戶，最高領導在最下面”。 再評論這個話題時，我想先引入一個關鍵的詞匯： MOT（關鍵時刻， Moment of Truth）理論。什么叫 MOT？北歐航空公司（ SAS）前任 CEO 詹?卡爾森在《關鍵時刻 MOT》一書中，這樣定義“ MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業的任何一個層面發生聯系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。卡爾森這樣描述 MOT 帶來的力量：在過去的一年中，北歐航空公司總共運載 1000 萬名乘客，平均每人 接觸 5 名員工，每次 15 秒鐘。也就是說，這 1000 萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生” 5 次印象，全年總計 5000 萬次。這 5000 萬次的“關鍵時刻”決定了公司未來的成敗。 MOT 戰略應該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是， MOT 說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立 MOT 型的組織架構，這是 MOT 的一項關鍵修煉，也是最難的修煉：激發一線員工的熱情。 這也就解釋了海底撈的關鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心？海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發一線員工的熱情。 為了做到這一步，傳統 的組織結構圖必須顛倒過來，而北歐航空已經這樣做了。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構，最頂端是極少數掌握大權的高層主管，中間部分是數層中層經理，底端則是人數較多、與市場聯系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰場上作戰的士兵，但是具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。 真正激發一線熱情，還有一個關鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至打出 這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。 你看，海底撈就是這么干的，海底撈總部不考察分店的營業額，更關心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂。 大佬任正非正在這么做，從技術為中心，到客戶為中心，實施的組織結構變革，“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。” 豆撈坊：為火鍋“嫁接”時尚 豆撈坊的成功因 素中，最容易被看到的就是它的定位精準。 三個從無火鍋行業經驗的人創立了豆撈坊。 如今已經在北京、上海和南京擁有 16 家分店的高檔火鍋連鎖店豆撈坊，它的創始人是一名毫無餐飲業經驗的律師、一名有餐飲業經驗但從未涉足火鍋行業的連鎖餐廳運營官，以及一名財務投資者。 2020 年，當時 24 歲的李舸從英國留學回來，進入上海一家律師事務所工作。但是這位每個月賺5000 塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。 2020 年時，李舸在跟客戶的一個會議上遇見了另外一名年輕人，他其貌不揚，神色焦慮，公司毫不知名，主要業務是代理一 款韓國游戲，因為籌備公司上市而找到李舸所在的律所，“不過一年之后他就很有名了，他叫陳天橋。”這讓他更加認識到，一個行業的爆發，往往是由企業家開始的。不是行業的專家，通過個人的奮斗和努力，也可能成為撬動行業大潮的領路人。 “那時候上海的火鍋市場很有意思。表面上亂云飛渡，鋪天蓋地全都是一種味道、一個定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家 ??”李舸說。他試圖從中發現自己的商業機會。“表面上看這個市場的競爭異常慘烈，利潤率都很低，幾乎沒有什么空間了。不過仔細來分析，雖然火鍋品牌很多，但幾乎都是人均消費在 30 元到 50 元之間的。在上海人均消費在 80 元以上的火鍋是沒有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。火鍋的消費人群很大，上海消費群體的消費能力毋庸置疑，大家都在找藍海，我覺得這就是個藍海。本來我還擔心南方太熱，不習慣吃火鍋。但是小肥羊等品牌的成功讓我沒有了這種擔心。” 于是，“這么大的消費空間沒人做，我就想如果我做一個成功幾率會很高。”接下來，他往火鍋店跑的次數更多了。只要不加班，他都會把晚上的時間用在不同的火鍋店，而且，吃飯也盡量吃火鍋，“反正總是要吃飯”。他用了半年多的時間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅信了自己的想法： 要打造一個人均消費定位在 80 元以上的中高檔火鍋品牌。 他按照自己的想法寫了一份商業計劃書，在 2020 年的春節利用假期坐火車回到自己讀書的城市長春，試圖尋找投資者和合作伙伴 —— 因為他沒有錢，也沒有餐飲業的經驗，只能通過合作來彌補這兩個劣勢。在吃了無數次閉門羹之后，垂頭喪氣的李舸回到上海。兩個月后，他意外接到了后來成為豆撈坊總經理的高青春的電話。高青春當時是著名的餐飲連鎖集團“東方餃子王”的運營總監。李舸終于找到了認同自己商業模式的合作伙伴。高青春后來成為了豆撈坊的整個運營團隊的核心。接下來，他又找到了一名信任 自己的財務投資者。這是一個創業者最常見的經歷模式。它的背后是長達數月的每天數個小時的電話、坐長途汽車和火車硬座往返于上海、北京和長春，以及為了省錢晚上在洗浴中心的大廳過夜。 他們 2020 年在上海租金昂貴的徐家匯地段開了第一家店，到第二個月時開始有人排隊，用了 5個月時間他們開了第二家店。然后在沒有任何追加投資的情況下，到今天開了 16 家店。 在豆撈坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精準。最初它為自己加的注釋是“澳門時尚火鍋”，盡管公司跟澳門沒有任何關系，但是李舸希望借此吸引來第一批的客人。接下來他希望自 己的公司品牌能夠成為“時尚火鍋”的代表；“第三步，如果我們真的能夠做的夠好、夠長久，我們當然希望能成為中餐火鍋的代言品牌了”。這是豆撈坊的品牌戰略。“現在我們基本上已經是時尚火鍋的第一品牌了，”李舸說。“以時尚為榮”，高性價比的時尚美食體驗，是豆撈坊將一直延續的發展路線。 豆撈坊對自己“時尚、精品、格調”的品牌定位以及“人均消費 80 元”的精準程度可以從它進入北京市場的過程中看得更清晰。直到 2020 年 1 月豆撈坊才開始在北京西單的大悅城開第一家店。李舸堅持說，“傷其十指，不如斷其一指，”他寧肯暫時放棄北京市場， 讓豆撈坊專注于成為上海火鍋的第一品牌，也不愿意匆忙進入新市場而導致資源的分散。“重點在于你在消費者心目中的地位，是否足夠地獲得差異化的領先地位、是否有相比同類品牌更卓越的消費體驗，最后決勝的關鍵在于單店的質量而不完全是數量和速度。” 而豆撈坊進入北京市場的契機則是其他北京火鍋店的漲價。一些與豆撈坊定位相似的火鍋品牌在2020 年開始大幅漲價，“一下子漲到 150 元以上”，“我聽到這個消息太興奮了”，因為“他們培育了這么多年的龐大的北京中高端火鍋客戶群體，在漲價之后全都留給我們了”。 至今為止，豆撈坊在二線城市只 有南京一家店。李舸希望通過這家店來試驗豆撈坊的商業模式在二線城市是否仍然通行無阻。“我們的發展一直是偏保守的，畢竟豆撈坊的消費群體更在意消費體驗、消費的價值，而一旦因為快速擴張而損失了品牌的美譽度，那反而得不償失了。” “海底撈”背后的故事 《“海底撈”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網站上的留言就達到了 11 頁之多。許多網友也都在自己的博客上專門撰文討論，有說震撼的，有說名不虛傳的，也有讀者提出一些疑問，主要側重于海底撈目前引以為傲的人性化管理方式能否持續，企業能否做大。 本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經歷了三四個月。此文改完第一稿在我們雜志內部流傳時，就有兩位 內部讀者反饋說非常感動，甚至于熱淚盈眶。我們向廣告和訂閱大客戶提前發出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。 黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國 MBA 實戰案例研討課程，已