海底撈系列文章-資料下載頁

【導讀】滿城皆說海底撈！自從哈佛《商業評論》五月份發表了“海底撈的管理智慧”一文之后，企業界和。管理學界掀起了討論海底撈的旋風。從海底撈的故事中，不同的人看到的東西是不同的，有的人看到了人性。一個好的案例，就是能從不同的角度得出不同的結論，海底撈作為一個管理案例，無疑。海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業模式一旦大規模推廣，是可持續的么？對一線員工的過度授。長江商學院的內刊《長江》雜志主編余楠，經過深入的調查和大量訪談，采寫了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業評論》的案例相呼應。這組系列文章再次。顧客滿意度和員工忠誠度。海底撈在食客中以“等位”而著名。經被披露的反復使用鍋底等行業黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。提前預訂或者兩三個小時的等位時間已經成為海底撈的特色之一。海底撈并沒有為此去開發各式各樣的特色應景，而是先確立餐廳文化理念，再選擇顧客

　　

【正文】 員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。 人性的力量，馬斯洛所謂的《優心管理》的力量是極其強大的，他是一個人自我實現的源泉，是超越平凡的自我的動力，特別是對于處于社會的弱勢群體，對于那些處于較低的自尊狀態的人群來說尤為如此，稍微對他們一點點的關心，尊重，人性化，他們都會難以想象的感激來回報你，對他們來說，這是稀缺資源，正式因為這種稀缺性，造就了這種巨大的無法想象的心里效用。當年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因為 給了極少受到尊嚴的農民和工人一些尊嚴才激發了廣大的社會變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？ 在今天這樣一者競爭激烈的社會，一個發展區域平緩的社會，每個人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認可的來源，古語有句話“母親的孩子，永遠是最帥的”，正是有了家人對我們這種無條件的認可，才使我們體會到了家的重要，父母的偉大。 而作為一個公司呢，現在我們生命中又一大半的時間都在各種各樣的組織，公司之中，如果公司不能提供我們這種東西的話， 我們的生活會一下子黯然失色。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。 200 萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。 聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作，當員工不僅僅是機械地執行上級的命令，他就是一個管理者了 。按照這個定義，海底撈是一個由 6,000 名管理者組成的公司。 維薩集團的創建可以說是企業界的奇跡，在短短的時間之中，就由一群普通人建立起一個世界上最偉大的組織之一，這無不與其 工作方式有極大的關系，在這個組織之中，人不是各種所謂的頭銜，名號，職位，歷史，資歷的束縛，所有的人基本上都是平等的，在每一項工作開始之前，總是會先確定原則，目標，然后其中的任務都以公開的形式，自我推薦，這樣，每個人的潛力和創造力都得到了最大的發揮，資源得到了最充分的利用，效率達到了驚人的地步。 抓大放小始終是管理的智慧，不知道這點管理者們什么時候才會明白。目標，原則，衡量標準等看似無形的，寬泛的東西總是比細節重要，細節是每個員工的事情，在這個細節之中，她們必須有發揮的余地，有權利去執行。 人是群居動物，天生 追求公平。海底撈知道， 要讓員工感到幸福，不僅要提供好的物質待遇，還要讓人感覺公平 。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務員出身，這些大孩子般的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每年創造幾千萬營業額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 自由，平等，博愛是西方民主的口號，是每個人內心的聲音，只有在平等的環境里，每個人才會覺得努力是有希望的，努力工作，為組織創造價值是會有回報的，每個人都只是因 為這個本身的東西才會受到獎勵和回報，而不是關系，好聽的話，等表面上和先天注定的無法改變的東西，這樣，人才會去注重事情的實質價值，而不是與之無關的其他，由于關系，名譽，馬屁等原因二得到較好的發展的員工本身就是一種對這種行為的鼓勵，會大小人們努力的積極性。“我們這么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。 之前曾經的 AMERCAN DREAM，就是這種精神，不論你的出生，地位，以前的歷史，當你走進美國的那一刻，當你看見自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞開，每個人都是平等的。 海底撈把培養合格員工的工 作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發展戰略的基石。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張提供人員保障。海底撈這種以人為本、穩扎穩打的發展戰略值得不少中國企業借鑒。 海底撈和華為的相似之處（上） 華為和海底撈在表面上看沒有任何可比性 。無論是規模、行業、影響力、員工構成等都相差甚遠。但是好的企業都有相似之處，或許這些相似之處正是他們在各自行業取得成功的密碼。 低調。 在電視，報紙，網絡，雜志等主流媒體我們經常會看到馬云、牛根生、史玉柱、郭廣昌、柳傳志等中國經濟精英的相關報道，或接受專訪探討人生，或參加峰會指點江山，或擔任評委受人與漁，但是任正非呢？你看過多少關于他的相關報導？現在關于華為，關于任正非的報導幾乎都是記者、經濟學者等第三方所寫。華為現在之所以受人關注，是因為它已經做到了中國民企的老大，它的業績實在過于驚人，否則了解華為 ，了解任正非的人可能少之又少。 海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會很興奮的說，海底撈的老板是個女的，叫某某某 …. 老板低調，公司做事同樣低調。很多被海底撈趕超的競爭對手，在被超越后才發現，怎么還有這樣一個競爭對手。 個人覺得無論低調還是高調都是一個老板的風格，一個企業的風格；在這點上不分優劣。但是有很多企業都是死在高速發展，自我膨脹的路上。 引用一個曾經發生在我身邊的例子。幾年前有一個老板得意的對我說：“我們今年的營業額做到了 7000 萬，雖然我 們已經做到某某市第一了，但是我們還要繼續努力呀 … ”當時我心里就在想，營業額 7000 萬怎么就成第一了呢？出于負責任，我給他提了一下該市做的比較好的幾家餐飲，老板只是表面謙虛了一下，然后又說出其它餐飲一大堆不好的地方。 后來看了他們內部的報刊，頭版整版都是報導他們取得的輝煌成就，雖然也輕描淡寫的提到要戒驕戒躁之類的話，但明顯感到他們已經開始自我膨脹了。事后證明，就是從那年以后，該酒店開始逐年衰退。 拼搏 熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。海底撈何嘗不是。海底撈的員工的勞動強度是一般餐飲企業無法想 象的。拼搏精神，在很多優秀企業都能找到類似案例，本人不做過多描述。 壓力 關于華為的負面報導很多都是某某員工跳樓自殺，從這些負面報道，讓外人了解到華為的工作壓力。 海底撈雖然沒有員工因為壓力自殺，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業沒有的。 海底撈能上能下的管理機制，為基層員工帶來希望，同時各個管理層也承受著巨大壓力，大堂經理、店經理一夜之間被貶為領班，或普通員工的事例太多太多。 海底撈是屬于那種追求完美的企業，上級對下屬的要求極為苛刻。在工作上稍有疏忽，可能就會受到嚴厲的指責。海底撈店經理 以上級別員工可能每個人都有被罵的痛哭流涕的經歷。 媒體對海底撈報導最多的是它的獎勵機制和福利待遇，對壓力方面很少有人涉及，其實高壓文化是海底撈快速發展的秘密之一。 激情 華為為了保證員工的激情，不惜巨額代價將工號清零（過去工號是華為資歷的一種體現，入職越早，職級越高，工號越低） 海底撈把員工激情作為選擇管理層和考核管理層的最基本要求。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問題，他永遠不能成為海底撈的管理者。同樣，如果一名管理者他手下員工在工作激情上出現了較大的問題，等待他的處罰將會及其嚴厲。 高薪 。（略） 給一線員工充分放權 。 商場如戰場，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場，對市場的變化有最敏銳的嗅覺。 有一篇專題報導，華為改革的一項重要舉措 —— 關于放權一線的。 個人認為海底撈在這點上的理解是非常深刻的。在很多報導上都提到過海底撈是如何給基層放權的，在這里就不多說了。 反觀我們很多餐飲企業，包括一些大中型連鎖在這點上有很多不足之處。 企業做大了，很多企業喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經費集中在少數高管手中，同時又做一些無關痛癢的事。反而對企業的生命線，最直接跟客戶打 交道的部門非常的苛刻。 舉個簡單的例子：有一家餐飲企業，非常羨慕海底撈的管理，總是在抱怨自己的員工沒有海底撈的優秀。當我看了這家企業對店面的管理制度后，一切都明白了。他們的管理制度不可謂不完善，上至店長下至員工，設定了各種各樣的義務，少有違反，對應的就是完善的處罰措施。但是權利呢？店長除了招聘、開除、處罰員工，剩下唯一的權利就是有 折優惠權，連一分錢的現金使用權都沒有。主管的權利是可以給客人送果盤和長壽面，員工則什么權利都沒有。 在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。 由于時間關系，今天先寫到這，如果 大家對這方面內容感興趣，我會繼續補充的。 海底撈的商業模式 轉引自《 IT 經理世界》 2020 年 8月刊 李瑛 /文 一個沒有人對營業額負責的連鎖火鍋店，如何成長？ 下午不到 5 點，海底撈北京望京店里，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網服務。 海底撈在每個門店都設有這樣面 積不菲的等候區，除了舒適的沙發和桌椅，還提供擦鞋、美甲、上網等免費服務，另外，海底撈還免費提供代客泊車等服務，每個門店的服務人員數量因此比同等的其他火鍋店多近 1/3。 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚 9 點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經營能掙多少錢，有能力擴張嗎？ 袁華強表示，海底撈的業績由管理團隊的整體管理水平負責 追求滿意度 “店長不對門店的營業額負責。”海底撈負責北京和上海的大區經理袁華強這樣說，“我也不負責，張總也不負責，沒有人對營業額負責。”他所說的張總，是海底撈的創始人張勇。工人出身的張勇以 1 萬元起家，今天已經開設 了 30 家分店，年營業額近 3 億元。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。 與業內通行的以營業額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉 10 分鐘基本上就會有個判斷。”袁華強說。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。袁華強從 1999 年進入海底撈，曾經做過洗碗、門迎、傳菜、服務員、領班、大堂經理和區經理等職務。像他這樣內部培養起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。 成本后移 與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產，極盡量化管理之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的 10 家分店輸送菜品。以蔬菜為例，頭天下午從協議農戶手里收購來的蔬菜，經過嚴格驗貨后進入冷庫，第 二天一早經人工初步揀選后進入清洗機床，經過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發現未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質檢人員會隨時監督檢查。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。如此嚴格完整的后臺標準化生產使得海底撈各個門店的廚房工作變得相當簡單，就是 把收到的菜品拆箱，除個別菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照規定的標準分量稱量后裝盤上桌。 海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。為這些配送中心提供規劃、建設、管理咨詢服務的是麥當勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。配送中心的投資和日常運營費用都不菲，但專業化的后臺加工配送保證了各個門店菜品的標準化的品質和數量，并把門店后廚的 工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環節，已為此設定了 1000多個保鮮氣體的參數，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態下直接到達各門店的餐桌。 配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經營好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長再努力，營業額也不會太好，這恐怕是海底撈的店長不對門店的營業額負責的原因之一。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。這也許就是袁華強所說的“海底撈整個的管理水平對營業額負責”的原因吧。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。火鍋的底料是通過機器來盛裝的，員工只要按一下按鈕就行；客人要加菜，服務員只要在餐廳的觸摸屏上操作一下，訂單就下到后廚了。所有這些做法，目的只有一個，使