公司并購企業文化沖突管理分析(更新版)

　　

【正文】 是很難主動要求“退伍”的，很難按照人們的想法形成一種新的模式，就像一個繁殖植物的細胞，他們可以在死去的植物體內再生存幾年，當環境變化適應了他們的基本生存要求，這些細胞就會獲得新生。　圖44 企業文化、CIS戰略、企業形象關系圖企業文化培訓是為了加強企業員工對不同文化傳統的了解和適應能力，促進不同文化背景的人之間溝通與理解，促使員工對新企業文化的認同。在海爾對紅星電器公司實施購并一周以后，海爾洗衣機有限公司（原紅星電器公司）就公開處理了由于責任心不強造成選擇開關插頭插錯和漏插的質檢員范萍，并展開了“范萍的上級應負什么責任？”的大討論，推行海爾“80/20原則”（即企業里發生的任何一件過錯，管理者要承擔80%的責任）。在新的企業文化推進過程中，根據導入方式的不同，可以分為“由外及內，層層深入”的模式、“由內及外，自上而下”模式以及綜合模式。合并后的公司決定導入CI系統，取一個對雙方都合意的新名稱。加利福利亞職業心理學院和波士頓大學的心理學家對其提出了12條需要克服的由于并購所產生的不良影響：工作人員職位的變化；對未來的悲觀想法；各種不良的心理反應現象；管理危機；傳播混亂；對于控制的錯覺；文化沖突；人員不和；都想高人一頭；提防心理；患得患失；各行其是等。所以，在企業購并文化整合過程中應該注意處理好各種亞文化，保證新企業的方方面面都能得到健康的發展。企業在并購后，應當按照分工協作的要求，建立一整套新的規章制度。合并后新企業文化的提煉和創造，更在于企業價值觀念的轉變與統一，這也是企業文化整合的關鍵。來源：羅長海、林堅，企業文化要義，清華大學出版社，2003在現有文化的基礎上創造一種新的文化形態不是一件容易的事，這種創造對合并的企業來說更加困難。企業文化的診斷是這一階段的關鍵性環節，診斷人員要根據調查階段搜集的各種翔實資料進行分類、整理，運用系統分析、因果分析、比較分析等科學方法，去粗取精，去偽存真，從企業生產經營狀況、資源利用狀況、財務收支狀況及員工言談舉止等若干顯而易見的表層現象入手，分析探究隱藏在其背后的價值觀念、信仰、追求、行為準則、傳統習俗等文化因素，找到推動或阻礙企業發展的深層原因，進而對企業文化的導向性、適應性及主要問題作出正確判斷，為正確設計并購后企業文化系統和發展方案奠定基礎。調研的方法主要有觀察法、資料研讀、訪問調研、定點訪談、問卷調查、座談等形式。另外，通過交流活動本身也有助于在購并企業與目標企業建立一種管理層之間、管理層與員工之間以及員工之間的相互信任關系，從而使企業購并后企業員工能夠團結一致、協調配合、共同努力來實現企業目標。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識、彼此信任，擁有技巧、耐心和保持彈性是最終解決問題的辦法。該小組由20多名經驗豐富的員工組成，在購并宣布的當天，融合小組便入駐被購并公司，一直到整合工作結束，他們才撤離。企業高層領導在企業文化的形成與改變過程中往往起到關鍵性的作用，因此，高層領導一方面應積極組織力量在并購中有意識地推進實施文化整合，另一方面處事要客觀公正、以身作則，倡導良好的企業文化。一個成功的案例是華立收購ST川儀（現為重慶華立控股）。文化整合過程管理是個復雜過程，有效的文化整合過程不能保證企業并購成功，但無效的文化整合過程必然導致并購的失敗。 當并購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略)，容忍多元文化的并購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。 企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。這種文化整合模式適用于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。 企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。 在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什么樣的權限，找誰能解決問題。需要特別強調的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化并與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據并購目標確定文化整合模式。 三、信息溝通做得不好，整合方式簡單粗暴，達不到協同效應 在整個文化整合過程中，被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。其中并購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成后，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次并購業務而組建的并購工作組。 一、并購前缺乏文化整合規劃和周密計劃 根據科爾尼公司對全球115個并購案例的跟蹤分析和調研，在整個并購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合并后的整合階段。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。 二、決策管理方面的沖突 由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。 ２．企業文化整合模式的選擇 融合式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優秀的新型企業文化。在明晰雙方文化之后，進一步的工作是在合并后的公司范圍內向雙方的經理和普通員工傳授關于另一方文化的知識。 一、并購企業文化沖突的規避 ３．促進相互適應。 企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。 企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。 綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供并購企業選擇： （２）如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼并企業灌輸自己的文化。因此，企業并購后，可能在經營理念上并不統一，從而產生沖突。企業并購時，企業文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。 第二部分：產生沖突的原因分析 在并購后的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。 二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責 在一個規范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、并購結束后目標企業的新任經理和并購工作組的成員。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多并購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在文化整合的具體操作，應注意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。 在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業并購重組。 如果進行橫向兼并的并購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼并企業灌輸自己的文化。如果說，企業文化是現代企業管理構筑企業核心競爭力的一個關鍵，并購中的企業文化整合過程則是企業并購成敗的關鍵所在。企業文化整合需要采用適當的方法并按照一定的程序進行。例如，思科公司有一個專門處理新購并公司整合問題的小組——融合小組。”GE Capital的成功在于，它在兼并前就對雙方的企業文化進行評估和調研，預測可能發生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突：一是通過在雙方高層尤其是與被兼并企業關鍵人物的溝通，迅速了解其態度和動向，爭取獲得支持；二是通過與被兼并企業的各相關利益團體，如工會、社區、供應商、中間商等進行溝通，了解他們對公司的期望，處理好公司與他們的關系；三是通過與被兼并企業員工的溝通，將文化整合及工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動上的支持。企業內部調研工作包括內部員工的訪談和企業內部相關文本資料的研讀，訪談由高層、中層、基層三個層面順序展開、層層驗證；外部調研的對象主要有企業的客戶、競爭對手和鄰居等相關的社會群體。圖42 企業文化導向診斷模型示例德國人雖然對去掉“奔馳”這個名稱傷感，然而奔馳這個名稱還將繼續存在，因為，產品將保持“梅塞德斯－奔馳”的牌子。首先是價值觀的問題，企業價值觀含于企業群體內，具有慣性和傳遞性，是導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化淵源。為此需要建立健全與預期企業文化相吻合的內部管理制度、行為規范，使企業和員工的行為有明確的方向；設置精簡、合理而有效的企業組織結構形式；建立統一、協調、暢通和較新的企業領導機制。這些不同的亞文化又在不同程度上保證著該文化團體（如企業的各個部門）的良好運作。基于這一點，新公司決定使用新的名稱表示兩者企業身份的最佳結合，從而形成一個新的組織。例如海爾兼并紅星電器公司進行文化整合就是采取這種模式。海爾文化的推進就是這樣一個循環反復不斷吸取的過程。如圖44，實施CIS戰略，就是通過MI、BI、VI三個子系統的協調運作，借助各類傳播方式和媒體，將有創意和鮮明個性的企業經營理念和經營行為傳遞給社會公眾，使社會公眾對企業及產品與服務產生偏愛、信賴的心理效應和輿論氛圍。要融合兩個可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的“基因點”，即雙方文化中有價值的恒久存在的基因密碼，對優秀的進行交合，對平庸的和低下的進行摒棄。同時要密切關注企業的思想動態，因為企業成員的思想動態在很大程度上反映出新文化同企業的融合程度，甚至，其中還預示著企業中新的動態。合并企業的新文化經過梳理和提煉形成，通過企業文化網絡推廣傳播的深化，還需要對企業文化的適應性和優劣度進行系統、科學的評測。[2]張仁德、霍洪喜在《企業文化概論》一書中選用了以下五個評測要素：假設由九名專家組成專家評測組，分別對A中的各要素作出評測，結果列于表41。當然，企業文化的得分并不是最終目的，目的是通過對企業文化的精確計量，正確客觀的評價當前的企業文化體系，并能結合合并企業的特點，有所發展和創新，持續提升合并后企業文化的整體水平。按照J?Fred Weston等人在《兼并、重組與公司控制》的研究，這不僅僅是一種巧合。|bo最近，TCL的跨國并購正面臨“離職風波”的嚴峻考驗。在眾多的兼并與收購案例中，產業的選擇和資本的整合由于有一大批行業專家和產業分析人員以及一大批金融專家和投資銀行家的參與，使得并購活動本身進行得果敢而迅速，并購方總裁往往一夜之間就成了英雄和智者。|bo從管理實踐的角度來說，管理的范圍包括事（affair）與人（people）兩個因子。從管理的角度，“融合”比“整合”更具有藝術性。|bo組織文化可以定義為：（a）在組織學習應付外部適應和內部整合問題的過程中（b）被給定的群體所發明、發現和發展的，（c）組織基礎信念的一種模式，（d）它運作良好，被認為是有效的并且和因此（e）被作為處理這些問題的感知、思考和感覺的正確方式（f）傳授給新的成員。在單一的組織環境中出現多重次文化時，面臨的挑戰會變得更大。 （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系。同時，在改革與實踐過程中，存在著多重利益關者，不同的利益相關者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動的優先考慮對象，使得集團公司難以形成一種強勢的具有企業家精神和團隊合作精神的企業文化。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。 第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵 在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的控制傘之下。為什么會是這樣一種結果呢?為什么企業規模上的擴大卻帶不來利潤的增加?為什么資產的重置帶不來效益呢?在這里，關鍵問題還在于企業文化之間的整合上。結果可能不只是并購的失敗，也有可能原企業都會賠進去。一味地讓被并購方接受自己的文化是步入了一種“資本強盛=文化優勢”的誤區。　　二、并購企業文化整合的原則與方法　　一般來說，當企業進行并購時，我們在進行企業文化的整合時可以考慮以下兩個原則，這樣在進行具體工作的時候就會更容易把握些。企業文化的實施是需要時間的，而這個時間的長短則視溝通情況而定，也就是說，這段時間大多都是為溝通而存在的。這又可分為兩種情況：　　一是服務于同一市場　　如果并購雙方有著共同的市場和消費者，那么，最實際又最有效的方法就是創建一種混合文化，當然，這種方法也是最難以把握的。戴姆勒　　二是服務于不同市場　　企業文化相對于技術而言，是非常具有針對性的。　　不過，保持文化的獨立性意味著溝通的減少，并購的協同效應也不容易見效。　　　　如果并購雙方只有一方文化特征明顯的話，文化強加可能是一種最好的選擇。　　這里，我們看到了采取文化強加的必要條件：企業必須具有文化上的絕對優勢，而且這種文化還必須表現出比舊的文化更適合于所處的商業環境。之后，許多長期難以根除的弊病得到了根本解決。一般來說，這種情況比較適合于并購雙方都屬于發展中的企業，處于發展中的企業本身的企業文化也是屬于動態發展的，它不可能會具有很明顯的優勢，對于規模擴大后的企業也并一定合適。首先，建立一套激勵和懲罰系統是非常必要的，它可以加強和鼓勵新的規范和行為，是新企業文化實施有力的保證；其次，領導層團隊的模范帶頭也會使新文化更容易得到貫