公司并購企業文化沖突管理分析-資料下載頁

　　

【正文】 產品的設計與測試中來，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產品開發更能貼近市場，從而有助于實現最終產品的銷售。寶潔公司、可口可樂公司等所進行的廣泛消費者參與的產品調研與試用測試，極大的推動了產品創新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經營自身業務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來。對個人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個集團的健康發展。 第三步，利益相關者價值觀融合是關鍵 在集團公司形式下，往往會有很多不同的企業被放置在一把單一的控制傘之下。在一個單一化的企業里，管理不同利益相關者已經是很困難了，而在一個集團公司中，復雜因素又會進一步增加，集團下屬的每一個企業都有一堆它自己的利益相關者，都有它自己獨特的企業文化，而且經常都有它自己鮮明的管理風格。有效的授權可以使下屬企業自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發展的活動。在這當中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關者管理有關的時候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關者。 論并購中的企業文化整合 　 作者：歐人 陳靜虹　　入庫時間：2005年3月30日 　　并購作為資本運營的一種方式，在現代經濟中已經起著越來越重要的作用，特別是20世紀90年代以來，并購更是在世界經濟掀起＿股新的浪潮。人們越來越意識到：在世界經濟日趨一體化的背景下，想要讓企業立于不敗之地，惟有通過擴大企業規模，或重置資產，才有可能從真正意義上達到增強企業實力的目的。但當我們把并購作為提高整個企業效率手段的同時，我們不得不正視這樣﹁個問題：并購有時候反而降低了效率，成功地接管一家企業并不意味著并購的最后成功，按照清華同方公司陸致成總裁的說法，這甚至有可能是失敗的開始。為什么會是這樣一種結果呢?為什么企業規模上的擴大卻帶不來利潤的增加?為什么資產的重置帶不來效益呢?在這里，關鍵問題還在于企業文化之間的整合上。不同企業文化的整合作為并購整合階段中的一個環節，可說是決定并購最終能否成功的關鍵因素，同時，也是最難把握的。　　一、并購中企業文化整合容易出現的誤區　　隨著市場競爭的日趨激烈，人們越來越認識到企業文化建設的重要。　　不過，要真正建設好企業文化并不是件容易的事。企業并購時，在原有的基礎上，無論是用一方的文化，還是重新創建一種文化，都勢必會造成文化的沖突。也正因為如此，人們在做這方面的工作時就常常會步入誤區。一般來說，大的誤區大概有以下三類：　　=文化優勢　　這種情況最常出現在企業并購時，獲勝的企業會認為自己是勝方文化就一定會有優勝，于是就覺得失敗一方必須無條件的遵從。這種沒有考慮到并購方的實際情況的做法是非常危險的。結果可能不只是并購的失敗，也有可能原企業都會賠進去。這種例子在現實中并不是沒有的。很多企業就是因為這個原因而導致并購失敗的。如1987年全美航空公司(USAir)收購皮德蒙特航空公司(Piedmont Aviation)、1995年的阿普亞案例，最終都是由于文化沖突而失敗的。　　企業文化作為一個抽象的概念，它更多的是企業結合自己本身的實際情況而提出來的，就像每個人都會有每個人的特點一樣，企業文化也并不是只有一個模式。當一個企業接管另一個企業時，并不是簡單地用自己的企業文化去替代后者的企業文化。這是因為，不僅被接管的企業文化中也有合理的成分，而且文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點，也需要等待時日。也就是說，企業文化的建立要結合實際的情況，并不是經濟上的優勝就意味著文化的優勢。一味地讓被并購方接受自己的文化是步入了一種“資本強盛=文化優勢”的誤區。　　　　企業并購是為了提高自己的競爭力，而在并購成功后，有些企業就會有一些飄飄然的想法，認為自己目標已經達到了，就盲目地樹立另一個更高的目標；或者是想當然地想讓企業朝著一個根本不可能的方向走；或者想當然地創建一種不同于原有企業的“新型文化”。無論是哪種情況，企業一般都會創建出一種幾乎完全不符合實際的文化，它完全脫離了原有企業的實際情況，我們知道：文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點，而如果一種文化完全脫離實際，不僅實施起來非常困難，也有可能最終只落得個紙上空談，對企業一點實際效果都沒有。　　　　企業在并購的初期，總會面臨起初的融合階段，而在這個階段里，一般是不會有什么利潤的增加的。有些企業可能會因為這樣而懷疑自己的決策是否正確?這種企業文化是否過于脫離實際?在這里，他們忽略了一個問題：那就是，企業文化的整合是需要時間的。就像建房子需要先打地基一樣，表面上的無建樹實際上卻是不可缺少的。要真正使企業文化發揮積極的作用，就必須留有時間來讓它確實貫徹到企業的最深層。過早的懷疑是沒有必要的，而過多的變動也會讓員工無所適從，甚至會讓員工對公司產生一種不信任感，無論是那一種情況，對企業文化的執行都是非常不利的。　　二、并購企業文化整合的原則與方法　　一般來說，當企業進行并購時，我們在進行企業文化的整合時可以考慮以下兩個原則，這樣在進行具體工作的時候就會更容易把握些。　　其一，求同存異。企業文化相對于技術、組織等而言，更多的屬于一種“軟”件，它更多體現于人們的行為和觀念里，而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達到統一的。雖然吃“休克魚”是一種很有效的方式，但它只是、也只能作為一種特殊的例子。我們遇到的更多例子都是必須在存異的基礎上來求共同的地方。完全排斥對方的文化傳統是一件非常愚蠢的事情，它不僅會增加被并購方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴重的話會造成高層管理人員和員工的出走，這樣不僅不利于并購后企業的團結，也會損害到企業的利益，降低生產效率。為了避免這種狀況的出現，加強并購后企業的凝聚力，我們只能在秉著求同存異的原則下，來制定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統中尋求相似的地方，以此作為新企業文化的起點。　　其二，加強溝通。企業文化的實施是需要時間的，而這個時間的長短則視溝通情況而定，也就是說，這段時間大多都是為溝通而存在的。好的溝通有利于員工了解公司的意愿和目的，減少實施中的摩擦，從而使整合后的企業文化更快、更容易地得到貫徹。溝通工作在制定整合戰略的時候也是非常重要的，應采取怎樣的文化整合方式、整合后的企業文化應是怎么樣的，這都需要雙方的溝通，有了溝通，才不會出現文化強加的現象，制定出來的戰略也才容易得到貫徹。基于這兩方面，我們說，在企業文化的整合中，加強溝通是一項很重要、也是必要的原則。 　　有了這兩個原則，具體的工作就相對來說比較容易了。下面，我們就按照并購中雙方文化的特征來具體分析企業文化整合的具體情況。　　　　文化特征明顯意味著雙方的企業文化都是被證明了的有效的文化。面對著兩種都算是成功的企業文化，要真正地整合就并不是一件很容易的事了。這又可分為兩種情況：　　一是服務于同一市場　　如果并購雙方有著共同的市場和消費者，那么，最實際又最有效的方法就是創建一種混合文化，當然，這種方法也是最難以把握的。所謂的混合文化，其實就是基于雙方文化優勢上的一種綜合的新型的、更優秀的企業文化。要創建這種文化，首先就必須找出雙方的優勢，然后再在這種優勢上決定新的企業文化。這樣創建出來的文化才適合新企業的實際情況，實施起來也比較容易讓人接受。而之所以說它難以把握，大概就在于如何去界定什么是雙方文化的優勢上。這可以取決于多方面的原因，如發起并購的原因、公司將來的目標等等。只是怎樣去界定，則需要兩個文化間的溝通，聯合工作組、非正式的活動都是有利的交流工具。在這過程中，對雙方文化的尊重也是非常重要和必要的。戴姆勒克萊斯勒在這個問題上的做法就很值得我們效法，他們在合并前就做了很詳細的分析，對雙方企業文化必將產生的沖突并沒有回避，而是采取很現實的態度。公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩種文化混合為一個可持續的新文化。確實，平衡組合體是我們在創建混合文化時必須避免的問題。很多公司在創建混合文化時，常常會誤以為只是將雙方企業文化簡單相加，而這樣創建出來的文化是不可能成功的，就如我們所說的，混合文化是一種更新更優秀的文化，它是雙方文化優勢的整合，并不是簡單的1+1=2的問題。只有基于兩種文化的優勢互補而產生的新的價值觀念和行為規范，才能成為成功的混合文化。　　創建混合文化的優點在于這種文化更適應新公司的實際情況，但另一方面，由于它的進程比較慢，成本、風險就會比較大。混合文化能否成功取決于這種文化的質量和員工的適應程度，同時，整合過程中的關鍵在于溝通，前提是對對方文化的尊重，保證了這幾點，混合文化的建立就不是一件很困難的事了。　　二是服務于不同市場　　企業文化相對于技術而言，是非常具有針對性的。不同的企業具有不同的企業文化，在一個市場上獲得成功的文化不一定在另一個市場依然會獲得成功。當企業的并購發生在不同市場的服務范圍時，企業文化整合最好的辦法就是保持雙方文化的獨立性。日本占統治地位的軟件分銷商軟銀(Sofibank)公司收購美國出版商茲夫戴維斯(Ziff Davis)公司時，軟銀公司首席執行官孫作義對于兩種截然不同的文化就采取了保持獨立運作的措施。在此之前，一個日本公司擁有一家美國主要出版商還沒有先例。雙方的沖突在于是否由日方來控制編輯工作，如果是的話，在日本給一些公司特殊待遇是平常的事，而在美國則是不合適的；如果不是，那么意味著在一個日本人控制的出版公司要沿用美國的運營方式。面對這種情況，孫作義表示沒有必要去改變所購公司的管理層及業務運營模式。　　不過，保持文化的獨立性意味著溝通的減少，并購的協同效應也不容易見效。這時，讓兩種文化以各自的速度一起成長可能是一種最好的處理方法。協同效應的過程緩慢比起強行進行文化整合所產生的風險要小得多。它能使過渡過程處于平穩狀態，最重要的是它能夠達到優勢互補。太平洋電信公司(Pacific Telesis)和西南貝爾通信公司(SBC munication)合并的成功正是取決于兩個公司不同的管理風格健康地融合。太平洋電信公司是典型的“加利福尼亞西海岸”守舊風格，而西南貝爾則擁有更加實事求是的文化。新公司由此決定，在經過挑選的幾個集中職能的支持下，兩個公司暫時繼續單獨運作。事實也證明，他們的做法避免了一場面對面的致命沖突，并購的協同效應隨著時間也慢慢地顯現出來。　　　　如果并購雙方只有一方文化特征明顯的話，文化強加可能是一種最好的選擇。我們在前面講過，文化強加是企業在并購中容易出現的一個誤區。確實，文化強加常常會使企業陷入困境，最終導致并購的失敗。但是，如果是并購一方文化特征明顯，另一方幾乎沒有特定的文化時，文化強加則可能會是一種最合適的方法。　　海爾的吃“休克魚”就是一種典型的例子。所謂“休克魚”是海爾用來形容那些硬件條件優秀、但經營管理不善、被市場甩在后面的企業，他們認為這種企業只要注入一些優秀的文化，就可以起死回生了。這種注入的文化就相當于是激活企業生命力的因素了。所以，他們在兼并原青島紅星電器廠時，首先派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心，以海爾優勢的企業文化模式來統一企業思想，重鑄企業靈魂，效果是非常明顯的：3個月后，原電器廠就實現了扭虧為盈了。　　這里，我們看到了采取文化強加的必要條件：企業必須具有文化上的絕對優勢，而且這種文化還必須表現出比舊的文化更適合于所處的商業環境。文化強加的優點在于整合速度快，但是實施起來就并不是一件很容易的事，無論對方的文化有多薄弱，起初總會有一個排斥的階段，它容易造成被并購方的不信任。這時，溝通和嚴明的紀律就顯得尤為重要。溝通在于排除心理障礙，而紀律則保證了執行的力度。海爾在每個兼并案完成后的開始階段，總會花時間來講解海爾的管理理念。在兼并紅星電器廠后，曾有質檢員由于責任心不強而造成錯選開關插頭的失誤，如果是兼并前，可能只要罰款就行了，而根據海爾的管理理念就不能這樣簡單處理了。他們針對這件事情展開了大討論，最后，一位質量負責人也承擔了應負的管理責任，被加以罰款。嚴明的紀律使原電器廠的員工更深刻地體會到海爾的理念。之后，許多長期難以根除的弊病得到了根本解決。由此可見，溝通和紀律兩者都是進行文化強加時必須具有的。不過，有的時候，我們可能不得不改變一些具體的措施來適應具體的環境，如三九集團在并購雅安制藥廠后，向后者移植了“三九模式”，但為了照顧當地的特殊文化，還是將最高領導干部與最低職位之間的工資差額從18：1縮小到5：1左右。可能也只有這樣，才能保證企業文化整合的成功。　　　　成功的企業并不一定有明顯的文化優勢。如果并購雙方的企業文化都沒有明顯的優勢，那么，創建一種混合文化就是最適宜的。但是，這種混合文化并不等同于第一種情況的混合文化。第一種混合文化更多的是提取雙方文化特征上的優勢而創建出來的，而后種混合文化除了雙方原有的外，更多的應是加入新的、更有特征的文化因素。一般來說，這種情況比較適合于并購雙方都屬于發展中的企業，處于發展中的企業本身的企業文化也是屬于動態發展的，它不可能會具有很明顯的優勢，對于規模擴大后的企業也并一定合適。這時，將雙方文化上有利的因素保留，然后再在這個基礎上根據企業未來的發展目標提出更新的行為規范和價值觀念，由此而確定出來的企業文化除了能適應。目前的商業環境外，對公司未來擴大規模也是很有利的。但應注意不要過于脫離公司的實際情況，這樣既可以減少實施過程的阻力，對公司現有的發展也是有利的。　　在這個過程中，最重要的是早做準備，否則，整合初始階段就會處于一種文化迷茫的狀況，過久地處于這種狀況是非常危險的。另外一方面，整合過程中也要注意與員工的溝通，讓他們了解企業目前的狀況，理解新的企業文化，這樣，他們對新文化的適應也會比較快，新文化也就會更快地發揮作用了。　　三、結語　　企業文化整合是企業并購實施階段中非常重要的環節，但同時，它也是最難以把握的。我們前面主要是針對原企業文化特征來講整合方式的，事實上，企業文化的整合取決于多個方面的因素，除了原企業文化的特征外，企業家的風格等也會影響到具體的操作，不過，無論怎樣，在這個環節中，我們都可以采取一些措施來保證整合的成功率。首先，建立一套激勵和懲罰系統是非常必要的，它可以加強和鼓勵新的規范和行為，是新企業文化實施有力的保證；其次，領導層團隊的模范帶頭也會使新文化更容易得到貫徹