日化行業經營計劃與預算管理流程及診斷(更新版)

　　

【正文】 單位的經營計劃及預算 季度 /年度經營業績考核及半年度經營計劃 /預算修訂 戰略規劃制訂 1 2 3 4 5 ? 通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 ? 總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵業績指標，且設定目標水平具備挑戰性 ? 具備清晰的經營計劃和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的理解 ? 清晰設定戰略規劃和經營計劃、經營計劃和預算之間的聯系 ? 經營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析 ? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通渠道 ? 開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 ? 質詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 ? 關鍵業績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言 ? 業務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的?擁有者?，對于產生的?業績合同?負有全面的責任 ? 預算限額轉化為關鍵業績指標，并層層分解，落實到個人 ? 業務單位具有全面、均衡的關鍵業績指標體系，并且目標設臵兼具挑戰性和可行性 ? 確保完善的業績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 ? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執行情況，并在差異過大進行干預 資料來源 : 麥肯錫分析 經營計劃和財務預算流程的主要業務活動及最終成果 流程的 階段目標 ? 從上到下的起草經營計劃 ? 業務單位領導制訂其業務單位的經營計劃，并提出實現目標的舉措 ? 在草擬計劃的過程中，業務單位與職能部門之間進行密切地溝通 ? 跨業務舉措的預算被納入業務單位的經營計劃 ? 財務部經理領導編訂公司的預算計劃綜合草案 ? 初步擬定業務單位的經營計劃 /預算 ? 起草總公司整體經營計劃 ? 爭取達到經營 /預算的最高質量 ? 總經理通過總經理辦公會對職能部門、業務單位領導提供指導 ? 財務部門和高層管理人員隨時提供指導 ? 公司領導通過公司質詢會對下屬業務的經營計劃展開質詢 ? 業務單位領導和職能部門領導負責修訂計劃，包括對目標提出質疑、明確指出有待彌補的差距 ? 修改后的業務單位經營計劃 /預算 ? 完成經營計劃 /預算定稿以供業績評估使用 ? 產生總公司與業務領導之間的業績合同 ? 業務單位負責人落實行動倡議以實現修訂的預算 ? 分管副總批準下屬企業的經營 /預算計劃 ? 由財務部發行最終審批后的預算指標，作為業績評估的基準 ? 財務部將數據錄入相關信息技術系統 ? 總經理最后審批總體經營 /預算計劃 ? 完成業務單位經營計劃 /預算的定稿 ? 綜合之后的公司總體經營計劃 /預算 主要活動 主要成果 總公司下達初步的期望業績指標 各業務單位制定經營計劃及預算 質詢 /協商 /修正各業務單位的經營計劃及預算 批準各業務單位的經營計劃及預算 季度 /年度經營業績考核及半年度經營計劃 /預算修訂 9月 10月 11月 12月 季度 /半年 /年度 ? 將遠景、戰略目標明確到業務單位的經營 /預算指標 ? 根據總公司戰略規劃提出總體經營業績期望指標和財務目標 ? 總公司領導批準初步擬定的關鍵業績指標，例如收入目標、成本目標 ? 規劃部門負責并發起經營計劃流程；財務部協助分解、設定各業務的期望經營業績指標 ? 財務部下達年度預算編制綱要和相關表格 ? 業務單位明確上層下達的指標目標 ? 保證經營計劃 /預算的正確實施 ? 修整經營計劃 /預算； ?每季度進行各業務單位逐一考核 ?在實際業績和計劃差異過大時進行干預 ? 審批各業務單位的修整要求 ? 評估業務成果，在獲得批準后重新確定預算投入 ? 由財務部 /規劃發展部負責修整下一季度的經營 /預算目標，以反映實際結果 ? 修整后的經營 /預算計劃 ? 實現經營 /預算計劃的滾動制定 戰略規劃制訂及經營計劃準備 ? 制訂 5年戰略規劃，形成戰略舉措 ? 業務單位準備經營計劃 ? 公司經過上下反復過程形成戰略舉措并落實到各個業務單位 ? 業務單位收集數據、展開高層領導討論為即將來臨的年度計劃和預算制訂準備 ? 完成戰略規劃并落實到業務單位 ? 進行經營計劃的準備工作到位 1 2 3 4 5 資料來源 : 麥肯錫分析 通過協調多個部門的運作，完成公司的統一經營規劃 總經理 / 決策層 公司職能部門 ?規劃部門 ?財務部門 業務單位 下級分屬單位 資料來源：小組分析 根據總公司戰略規劃制定全公司經營業績期望指標和財務目標 總公司下達初步的期望業績指標 各業務單位制定經營計劃及預算 質詢 /協商 /修正各業務單位的經營計劃及預算 批準各業務單位的經營計劃及預算 季度 /年度經營業績考核及半年度經營計劃 /預算修訂 9月 10月 11月 12月 對各業務單位的經營計劃 /預算逐一質詢 每季度進行各業務單位逐一考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預；審批各業務單位的調整要求 規劃部門在財務部門的協助下分解、初步設定各業務的期望經營業績指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格 各部門提供必要的技術協助及指導，各職能部門起草部門的預算方案 初審并匯總業務單位經營計劃 /預算；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議 參與質詢會，向總經理提供分析及技術支持；向事業部領導提供對業務單位經營 /預算規劃的分析 每月就各業務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的業績差異提出預警；審查各業務單位的經營計劃 /預算調整要求 直接領導經營計劃 /預算制定工作 呈報公司初審本業務單位計劃 質詢分屬單位的經營 /預算計劃 ；陳述業務單位經營計劃，接受公司質詢 參與考核會匯報本業務單位的業績表現；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業務單位的修改申請 在業務單位領導下，起草本分屬單位的經營 /預算計劃，并與公司規劃部和財務部門溝通 提交本分屬單位的經營 /預算計劃，參與質詢會 為考核會準備材料；提出經營計劃 /預算調整要求 如有必要進一步質詢 /協商；批準經營計劃 /預算 匯總修正過的下屬企業的經營計劃 /預算，確保公司預算目標的實現 修正本分屬單位的經營計劃和預算 最后確定成文，下達各分屬單位業務單位，形成考核依據 季度 /年度 匯總下屬分屬單位經營計劃；呈報總公司 陳述 質詢 下達 分解指標 支持 征求意見 意見輸入 匯總 批準 匯報 提交 指導 高層領導、規劃和預算部門及業務單位具有不同的責任和分工 高級管理層 規劃部門 預算部門 業績管理部門 業務單位 關鍵職責 最終成果 ? 對于業務單位重大經營計劃變更予以審核 ? 獨立評估經營計劃，確定關鍵質詢領域 ? 審批最終經營計劃和預算 ? 起草經營計劃和預算 ? 確定并澄清關鍵執行領域 ? 執行經營計劃和預算 ? 積極參與經營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者 ? 提供分析和技術支持，如基本假設、分析 ? 整合經營計劃和財務預算，上報高級管理層 ?審批經營計劃的重大變更 ?批準最終計劃和預算 ?設定公司范圍的關鍵假設 ?組織質詢會議 ?流程的順利完成 ?業績合同的監督 ?經營計劃和預算 ?業績合同的簽訂 資料來源 : 麥肯錫分析 總公司下達初步的期望業績指標 確定總公司的初步業績指標 設定業務單位和職能部門的初步業績指標 財務預算啟動會 上級單位 總經理 /決策層 規劃部門與財務部門 業務單位 /職能部門負責人 階段性成果 ? 總公司下一年度的初步業績指標 ? 業務單位和職能部門下一年度的初步業績指標 ? 年度預算手冊和提出的要求 ? 下達戰略目標 ? 下達總公司下一年度的初步業績指標 ? 主持會議 ? 向業務單位和職能部門負責人傳達初步的期望業績指標 ? 把總公司的指標分解為業務單位的業績指標和職能部門的預算指標 ? 制訂并分發年度預算手冊(包括成本分配方式 )以及對業務單位和職能部門的要求 ? 向公司高級管理層提供支持 ? 向業務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的數據 ? 財務預算的工作安排 ? 需要提交的數據清單 ? 參加會議，就目標達成理解和公識 為第二步提供輸入 ? 設定業務單位和職能部門的期望業績指標 ? 制訂總公司的業績指標 1 資料來源 : 麥肯錫分析 總經理 業務單位領導 分屬單位領導 工作組單位領導 團隊領導 規劃和財務部門 ? 提出年度目標期望水平 ? 規劃和財務部門作為顧問充分利用 ? 質詢有關目標的假設 ? 與部門領導就挑戰目標達成共識 ? 在目標設定流程中投入較長時間 ? 為各個上級提供業務展望 ? 交流總經理的期望目標，并將其轉化為一套關鍵業績指標目標 ? 在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰目標 ? 如果意見不一應提供清楚的理由 ? 請求上級支持實現設定的目標 ? 與各個上級就挑戰目標達成共識 l ? 向總經理提供有關公司總體業績展望的意見（如：宏觀經濟、內部業績） ? 就將期望目標水平轉化為關鍵業績指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見 ? 控制、提供和證實財務信息 ? 管理整個目標設定流程 ? ? ? 目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達成共識 資料來源 : 麥肯錫分析 在高層目標設定會后，業務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵業績指標下達期望水平 涉及單位的角色 業務單位領導 下屬單位領導 規劃和預算管理部門 ? 將總經理的期望目標轉化為關鍵業績指標水平，使業務單位領導了解其目標水平 ? 就將期望目標轉化為關鍵業績指標水平向部門和業務單位領導提供意見 ? 交流業務單位 關鍵業績指標 目標和總經理的期望目標，向分屬單位領導提供轉化所得的分屬單位的關鍵業績指標目標 互動模式 部門領導 ? 總經理希望本年利潤上升值 20%。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。我會想方設法達到這一水平，我要和我的分屬單位領導就此交換意見》? ? 總經理希望利潤上升 20%，這意味著您的部門今年關鍵業績指標 1應達到 XXX水平，如果我們將這應用于每個業務單位，也就是 …‖ 最終成果 部門 關鍵業績指標 1 . . . 關鍵業績指標 n 業務單位 關鍵業績指標 1180。任何關鍵業績指標均應有明確的?意義? 不必徹底而全面 關鍵業績指標不必衡量一切方面；目標是要側重于重要方面。 : 該經營舉措與實現戰略的關系 解釋該經營舉措的實施如何支持所規劃戰略 舉例 資本性支出的大量節省將幫助成為一流的低成本運營商 : 該經營舉措的組成部分 提供該舉措所需要的具體行動 舉例 ? 資本性投資的評估標準 ? 資本性支出的排序標準 ? 配電項目的投資指導手冊 : 所涉及的部門和單位 列出實施該經營舉措所需要涉及的部門 舉例 該舉措需要規劃、財務、生產、調度部門的密切配合 : 項目經理 指定負責該舉措施實施的負責人 舉例 規劃部的張經理將全力負責該舉措的順利開展和實施 : 所需資源 詳盡說明所需要的財務和人力資源 舉例 實施該舉措需要投資 20萬元和 10人的全職小組工作 5個月 : 時間和歷程碑 提供舉措完成所預期的時間長度和中期的里程碑 舉例 該舉措將于 10月份得到充分的實施。 如包括： –資產負債表 –