xxxx有限公司勝任能力模型報告和模型應用指導手冊(doc_95頁)【絕對經典的能力素質模型材料】(專業版)

　　

【正文】 表現優異 的人通常會在行動之前，花一點時間搜集有用的資料 應用級 2 個人的調查。 級別 分值 行為描述 學習級 1 提供最低程度的必要服務。設計新的計劃或準備好相關資料以滿足需求；設計新的有效的培訓方式，改變傳統的思維方式；或安排他人體驗成功，以培養他們的技巧，建立他們的信心 領導創新級 5 充分授權。在行動之前，能充分考慮各種方案的利益和風險。把個人的主動性和組織或部門的目的和目標結合起來 領導創新級 5 覺察成功的戰略性機會，轉移工作重點。 級別 分值 行為描述 學習級 1 掌控會議，陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等等 應用級 2 公平運用權威，以公平和平等的態度運用正式的職權和權力。 根據對投入與產出的衡量來做決策、設立優先級或選擇目標：對潛在利潤、投資報酬率或成本效益做出明確的評估 領導創新級 5 投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，嘗試全新并具有挑戰性的目標。 領導創新級 5 將自己置于極具挑戰性的情況下。了解當前的情緒或陳述清楚的內容，但不是兩者都了解； 傾聽。對把問題談開、誠實持歡迎態度，即便是在與外方艱難地談判之時。 可以看到 ， 這 七項 勝任能力 與 業績的相關程度非常高， 能力分數出現一定程度 的偏離，也可以說明 通過第一次調查選取的 能力特征是 高度 可靠的。 （ 2） 應用級：通過自己能獨立工作而做出貢獻，特點是： i. 具有獨立完成工作所需的知識和技能； ii. 開始發展相關領域的知識。商務組主管和人力資源 amp。自我控制可以讓人在壓力或被別人敵視的情況下保持正常表現；自信可以讓人在面臨巨大挑戰懷疑與冷漠的時候保持正常表現； 應變能力 可以讓人在面對不確定的環境時，調整自己的目標；組織向心力可以讓人調整自己的行為和意圖，配合組織達成目標。 過程方法 對隨機抽樣的員工的勝任 能力調查 信息 進行統計，對每一勝任特征 的得分 及業績分數進行相關分析和差異顯著性檢驗 ，找出與業績相關并且差異顯著的勝任特征 ，并且設置 適當的勝任能力權重 ； 同時，參照相關勝任能力模型數據庫作為驗證，通過這些方式保證勝任能力模型的準確性 ，從而建立 XX 公司 的 員工 勝任 能力 模型 。 確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則： 1. 能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標準。 只有滿足這三個重要特征，才認為是勝任能力。而社會角色、自我認知、特質、動機好比冰山潛藏于水下的部分，具有隱性特征，往往容易被忽略。 XX 公司 是依據職系以及職系中有差別的大的類別來劃分崗位群來確定所需的序列通用勝任能力。在項目前期和模型建立過程中，北大縱橫項目組通過訪談向外部專家和公司內部人員了解 XX 公司 員工所需勝任能力信息。該特征類通常不會直接涉及與其他人之間的關系，但事實上，無論是提高生產率還是改進工作績效的行為，都或多或少地實踐著影響他人的能力，以及為達成目標而運用 的信息搜集能力 （ 2） 個人效能類勝任能力 個人工作效能反映出個人與他人以及工作的相關性。認知類包括分析式思考、概念式思考、技術 /職業 /管理的專業知識三類勝任特征。商務 會計核算 出納業務 財務管理 采購商務處理 銷售商務處理 庫房管理 人力資源 amp。品質監理組 2 0 2 大客戶部 銷售團隊 2 2 6 技術團隊 2 1 3 合計 45 21 94 共計 29 位評價人員（包括領導和員工）返回了試評估表。 級別 分值 行為描述 學習級 1 中立 ：中立、被動、不參與，或不屬于任何團隊，不與他人溝通 應用級 2 合作和分享信息： 自愿參與，愿意與他人合作，支持團隊的決定，是個‘好的團隊成員’，克盡職守；與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識 拓展級 3 表達期待和尊重： 表達出對他人的正面期待，用正面的詞語談論團隊成員； 表現出對他人才智的尊重，真的重視他人的意見和專業知識，愿意向他人學習（尤其是下屬）； 懇求他人提供意見和看法，協助執行特定的決策或計劃； 指導級 4 給予他人動力： 25 公開表揚他人的良好，表現鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺到自身的價值； 激勵團隊所有成員一起為過程做出奉獻； 采取行動增進友善的氣氛、良好的士氣及合作； 維護并提升團隊在外部的聲譽； 愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題； 無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員 領導創新級 5 化解沖突： 公開團隊里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案（必須要有化解沖突的行動，而不是隱藏或避開問題） 責任心 定義： 為了完成設定的目標，主動、負責地獨立開展工作，而不是由于來自監督和上級主管的壓力；當發生失誤或問題時能主動報告，毫不隱藏、隱瞞和推諉并主動承擔更多的責任 。人際理解與溝通也被稱為：同理心、傾聽、對他人的敏感度、洞悉他人的感覺、診斷式的了解。對自己的能力有信心，對自己的判斷有信心 指導級 4 證明自己的看法有理，以有技巧或禮貌的方式表達與主管或客戶不同的意見；與 上級有沖突時，以清楚、自信的方式表達自己的立場。設定及達成挑戰的目標。 使用專為個別情況而設計的復雜影響策略；使用復雜的手段達成一個目標或產生一個效果 團隊領導 定義： 團隊領導指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思。較為局限于部門等小集體利益和短期 利益 拓展級 3 認識事物之間的較細小的差異，認識問題能夠綜合考慮多方面的因素，全局觀念較強。掌握問題分析和問題解決的流程、基本技巧和工具；選擇適當的解決問題方法，提出解決問題的各種措施和途徑 指導級 4 解決復雜問題和制定有效決策。針對行為而非個人給予負面反饋，并對未來績效表達出正面期待或給予個別化的改進建議；或將困難的任務分成較小的部分，或利用其它策略，以利于問題的解決 指導級 4 進行長期的指導或培訓，創造新的教育培訓方式。對于自己專業方向上的最新發展和動向比較了解，并能夠意識到這些最新的方法或技術對于自己所從事的產品開發或整個產業可能產生的影響。通過努力去獲取更多的信息，而不是僅僅接受眼前現成的內容。通過一系列的深入詢問可以探知情況及問題的核心。卸下自我防衛的面具，迅速處理顧客服務的問題； 特意提供協助。晉升特別有能力的部屬，或針對良好績效給予其它獎勵 組織承諾 定義： 組織承諾指一個人有能力并愿意，將個人的行為調整到與組織的需求重要、決定和目標相一致，并在行動上協助達成組 織目標或符合組織需求。對于非程序性、非規范化問題，在沒有先例可循的情況下，周密分析，準確判斷，做出可能的最有效決策。具有超前的意識和過人的前瞻性。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產力。影響力也被稱為：戰略影響力、印象管理、表演能力、目標說服、合作影響。成就導向又可以被稱為：結果導向、效率導向 、關注標準、專注改善、資源的充分利用。敞開心扉，刻意營造談話機會，或是積極設法去了解（經常是為了影響、培養、幫助或領導他人） 指導級 4 了解含意。 26 拓展級 3 以誠實的態度對待他人，在和他人交流時，讓對方充分了解全部的信息，除了宣傳會帶來的好處 外，也告訴別人要付出的代價和會引起的消極影響。 表 5 技術職系 開發序列通用勝任能力調查數據分析結果 第一次調查 R M SD CV 客戶服務導向 % 重視次序、品質與精確 % 分析式思考演繹 % 創造性思維 % 書面表達 % 表 6 技術職系 實施序列通用勝任能力調查數據分析結果 第一次調查 R M SD CV 客戶服務導向 % 重視次序、品質與精確 % 應變能力 % 關系的建立 % 分析式思考演繹 % 書面表達 % 開發和實施序列評價和被評價人員 眾多， 評價結果大多呈現 出規律性， 有較 高 的可信程度。 （ 5） 領導創新級：通過戰略遠見而做出貢獻，特點是： i. 可根據專業判斷制訂戰略； ii. 推動專業 水平的發展； iii. 專業水準為同行認可。包括從事技術性較強的工作崗位，即產品規劃和設計人員、軟件開發和測試人員、實施、售后服務人員、項目 amp。該特征類包括人際理解和客戶服務導向兩類勝任特征。為了支撐公司戰略目標實現，公司組織結構通過調整已經確定，各職系和職位職責已經明確，其主要著眼于提高公司的產品規劃能力和項目管理能力，增強客戶服務能力和各部門的專業能力。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。 勝任能力模型有兩個層面： 1. 勝任能力組成結構。 McClelland 在 1973 年所著的《測量勝任能力而非智力》一文 中，提出用評價勝任能力來取代傳統智力測量，他認為，用智力測驗（如智商）等來預測工作績效或職業生涯的成功時，其預測的準確度比較差，他認為應發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征，他把能夠直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為 Competency（勝任能力）。全員核心勝任能力能夠有效地支持公司核心價值觀的推廣。 XX 公司 公司業務流程不太復雜，人員規模較小，大多數崗位的人員較少，因而采用以下方法： 工具方法 問卷法。 參加調查的人員為專家組，包括上述外部專家和內部專家。通過這些特征可以傳達具有不同效果的意圖或目標，包括培養他人、指導他人、增強團隊合作等，這些對于管理者來說都是非常重要的。行政組和財務 amp。 產品規劃部、軟件開發部和專業服務部的評價和被評價員工，在確定人員數目之后，采取隨機方法抽取（表 1）。 團隊合作 定義： 團隊合作指與他人通力合作，成為團隊中的一部分一起工作，而不是分開工作或相互競爭。 敢于和違法亂紀的人或事做斗爭，為了制止不道德的商業行為，不惜中斷交易，停止服務，辭去工作 主動性 定義： 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事件發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機會。 級別 分值 行為描述 學習級 1 不承受或逃避挑戰。 持續不斷的改善。（憤怒的威力或表現，不算是為影響而采取的戲劇性的行動） 采取 12 個步 驟以造成影響。在執行過程中簡單地處理各種矛盾關系。 指導級 4 以具建設性的方法響應。提供理論方面或其他方面的幫助，給予實際的支持或協助，讓工作進行 更順利（即義務提供額外的資源、工具、信息、專家建議）。為組織長遠的發展而犧牲自己單位短期的利益（例如在自己的部門內，愿意降低成本或裁員、承擔更多的任務等）；要求他人也做出犧牲以符合組織需求 客觀公正 級別 分值 行為描述 34 學習級 1 存在偏見。依照客戶需要、遇到的問題或機會、以及執行方案，提出具有獨特見解的意見，越來越深入地參與客戶的決策過程； 擔任客戶的辯護角色。這里包括辯明誰是真正的決策者，以及哪些人能夠影響他們；預測新的信息或情況將如何影響該組織中的個人與群體。付出比一般多出大約二到六倍的時間和精力 指導級 4 滿足根本的需求。僅付出稍微的努力，為了保住工作而做最起碼的工作 應用級 2 主動付出，尊重組織常規。因此在衡量結果時，關注的是培養他人的結果，而不僅僅是采取了什么樣的形式。 級別 分值 行為描述 學習級 1 避免壓力，避免會引起負面情緒的人或事物。“樹立模范”（即以身作則）。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。 應用級 2 工作符合其它人的標準。了解根本的問題所在；了解他人的基本態度、行為模式或問題的 復雜原因；公平看待某人特定的優缺點； 采取行動提供協助。 具備正確的道德觀念和處事原則。 綜上 ， 當評價人員和被評價人員 較多時，數據的 表現 比較 規律 和一致 ， 評分信度較高 ，這也表明了 通過這兩輪的調查得到的勝任能力要素及其分級描述是較為可信的 ， 可以綜合考慮第一輪調查、相關性檢驗和差異性檢驗的結果進行 勝任能力的 最后 選定 。 員工勝任能力試評估 采取部分員工其他員工的勝任能力評價的方式進行勝任能力試評估。 （ 3） 銷售職系。該類中的勝任特征能否在企業中發揮積極的作用，常常受到企業中各方面利益導向的影響。專家組由外部專家和內部專家組成，外部專家包括方正國際 副總 4 裁 王保華、方正研究院 電子政務部部長 楊德順和方正 奧德營銷副 總裁 劉少華，內部專家包括XX 公司 總經理、執行總經理、各部門經理、主管和組長，這些人員熟知 XX 公司 的業務與管理情況，或者在軟件行業相關領域有深厚的專業經驗，這一組成結構保證了勝任能力選擇的權威性和準確性。測評的結果必須能顯著的區分工作業績，并在此基礎上設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的應用。勝任能力的等級描述是某項勝任能力要素在不同等級員工的差異性行為特征的層級組合。 I XXXX 有限公司 勝任能力模型報告 和模型應用指導手冊