人力資源管理論文格式范例(專業(yè)版)

　　

【正文】 最后， 綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系，最終確定各個崗位的績效考核指標(biāo)。上下級之間 良好的溝通是提高管理水平的一個前提。 表 41 一般管理人員的績效考核指標(biāo)及考核要素 考核 指標(biāo) 考核要素 評分標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)秀 良好 稱職 不稱職 A 業(yè) 績50分 工作完成質(zhì)量 20分 完成工作的效率較高、結(jié)果正確、及時，與計(jì)劃目標(biāo)一致；工作總結(jié)報(bào)告適當(dāng)；嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)度能完成上級交給的任務(wù)。 二是 對 績效 管理的 內(nèi)涵與 體制認(rèn) 識不全面 。 將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個人績效三者有力地結(jié)合在一起 ， 這使得員工在關(guān)注個人績效的同時，注重團(tuán)隊(duì)合作精神，為搞好本部門、本公司業(yè)績而努力。 xxx 大學(xué)成人高等學(xué)歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業(yè)余 ） 國有企業(yè)員工績效管理機(jī)制研究 16 4 國有企業(yè)實(shí)行績效管理的基本特點(diǎn)和存在問題 國有企業(yè)實(shí)行績效管理的 基本特點(diǎn) 一是 以共同的利益、共同的理想追求與道德標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ) 。根據(jù)不同的崗位類別設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重。目前 該 公司績效管理工作特別是對 管理崗位人員的績效考核工作 不夠完善， 為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 正在 加大 改革 力度 。落實(shí)上級下達(dá)的計(jì)劃生育管理目標(biāo)要求。目前， A公司 下設(shè)有 12個收費(fèi)站，收費(fèi)系列員工約 550人，占公司員工總?cè)藬?shù)的 73％。 績效管理與 職位變動及 解雇退休的關(guān)系 績效管理的結(jié)果會影響職位變動和 解雇退休方面的決策。 從錄用的角度來看，在企業(yè)人員甄選過程中經(jīng)常會發(fā)生兩類錯誤：一是選拔錄用了本該淘汰的人；二是淘汰了本該選拔錄用的人。 績效管理在企業(yè)人力資源管理中的 地位 績效管理是人力資源管理體系中十分重要的一個模塊，為了更好地理解績效管理的概念，首先要了解和把握人力資源及其體系構(gòu)成。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。績效評價一般包括兩個層次：一是對于組織績效的評價，二是對于員工績效的評價。 本章小結(jié) 本章以績效管理的發(fā)展趨勢為主線，闡述 了我國企業(yè)當(dāng)前的績效管理現(xiàn)狀，并以美國為例，介紹了較先進(jìn)的 績效管理系統(tǒng)，指出績效考核改 革既是 將西方現(xiàn)代企業(yè) 制度吸引的實(shí)踐，又是 適應(yīng)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理革命，它不 能一蹴而就。 績效考核 —— 企業(yè)按照績效計(jì)劃中通過討論確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，收集所需的信息和數(shù)據(jù)，并對員工的績效進(jìn)展進(jìn)行 監(jiān)控。 我國企業(yè)較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析 ,目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理 ,績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。 考核方法趨向多樣化。國有企業(yè)如果不能盡快地解決這個問題，企業(yè)競爭力的提高必將受到嚴(yán)重制約。同時研究了國外盛行的360度績效考核法在我國國企的適用性，存在問題及改進(jìn)措施。 考核內(nèi)容傾向多維度化。 我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重 要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。現(xiàn)在一些企業(yè)已經(jīng)注意到了績效反饋的重要性，開始把考核的結(jié)果用到實(shí)處，也對被考核者進(jìn)行反饋。 諾頓在對美國績 效考核方面處于領(lǐng)先地位的 12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。 圖 21 績效管理系統(tǒng)循環(huán) xxx 大學(xué)成人高等學(xué)歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業(yè)余 ） 國有企業(yè)員工績效管理機(jī)制研究 5 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃是績效管理的第一個 環(huán)節(jié)，是績效管理成功的首要一步。 績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。隨著績效管理在實(shí)踐中不斷的運(yùn)用和加以總結(jié)，績效管理在企業(yè)管理中越來越發(fā)揮非常重要的作用。 同時，績效管理也會對工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響。這種目標(biāo)在一定程度上是依據(jù)績效管理的結(jié)果確定的。一個較完整的人力資源管理系統(tǒng)通常由組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析及工作設(shè)計(jì)、工作評價及技能評價、招募與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、職位變動、解雇退休、薪酬福利以及績效評價等構(gòu)件組成。做好各類員工證件的管理工作，遵守保密守則，做好保密工作。 （ 2） 加強(qiáng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，盤活人力資源 人力資源內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào) 整，從決策到實(shí)踐都要本著 “ 以人為本 ” 的原則。 考核結(jié)果將作為薪酬分配、培訓(xùn)、評優(yōu)、職務(wù)調(diào)整、 制定個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。 差 不超過 25%，其中優(yōu)秀等級（必須達(dá) 95 分）不超過 5%。 在考 核過程中實(shí)行上下結(jié)合、縱橫結(jié)合，上級評議、下級評議、 其它相關(guān)性 評議等多種評議方法相結(jié)合。它減少了人員評價中 的個人因素，使企業(yè)管理和人員關(guān)系變得比較清澈透明；它使企業(yè)的管理人員能排除干擾，集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展。此舉 雖 然可以降低考核成本，避免了長時間的考核給員工日常工作帶來的不便， 但僅實(shí)施年度績效考核存在 制度弊端。 ≥ ≥ ≥ 協(xié)作性 5分 支持、配合他人工作，能與他人合作完成工作任務(wù)，并勇于承擔(dān)責(zé)任。 觀念再造的關(guān)鍵 是讓每一個部門和員工都認(rèn)識到績效管理的重要性。 xxx 大學(xué)成人高等學(xué)歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業(yè)余 ） 國有企業(yè)員工績效管理機(jī)。要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員的績效意識， 改變傳統(tǒng)的管理觀念。 ≥ ≥ ≥ C 態(tài) 度 25 分 原則性 5分 堅(jiān)持原則，忠于職守，服從上級指示和安排；能以公司的整體利益為重，維護(hù)公司信譽(yù)，不做有損公司名譽(yù)的行為；保守公司秘密，維護(hù)公司利益。 微觀問題 （ 1） 年度一次性的績效考核制度存在 弊端 。 這種綜合的考核方式，比先前單看業(yè)績或是比較單一的僅由上司考核的方式，更加客觀和全面。相對業(yè)績考核而言，素質(zhì)考評側(cè)重對人綜合素質(zhì)的評估，作為一種前饋控制的管理手段，不僅是對業(yè)績考核的一個補(bǔ)充，同時能更有效地提高企業(yè)績效管理水平，因此越來越受到企業(yè)管理者的重視。 75≤ N85 N75 良好 不超過 40%，其中優(yōu)秀等級（必須達(dá) 95 分）不超過 15%。其中， 領(lǐng)導(dǎo)班子成員及中層管理人員實(shí)行年度 考核； 生產(chǎn)后勤人員實(shí)行月度考核和年度考核，這里主要以該公司管理人員的 績效考核為例進(jìn)行說明。 A 公司 人力資源改革的重點(diǎn)在于開發(fā)內(nèi)部的人力資源，主要是讓一些第一層次的人力資源轉(zhuǎn)變成第二層次的人力資源，讓第二層次的人力資源轉(zhuǎn)變成第三層次的人力資源，完成這一系列轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵工作是培訓(xùn)。 按公司人事分級管理權(quán)限，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)、考核、轉(zhuǎn)正、調(diào)配、升（降）職，及簽訂、解除、終止勞動合同等日常管理工作；負(fù)責(zé)辦理和審批員工各類假期，負(fù)責(zé)員工考勤管理及員工工資、福利的審核發(fā)放和管理。只有將績效管理的結(jié)果與人們所獲得的回報(bào)相掛鉤，才能夠使績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。 績效管理的目的中包括開發(fā)的目的。為了確保績效管理系統(tǒng)具有較高的效度，就必須盡力減少評價指標(biāo)中缺失的部分和受污染的部分。它的有效實(shí)施有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識，形成承諾；評估需要就 績效進(jìn)行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通 。 績效管理過程 績效管理是組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的而建立的一個完整系統(tǒng)，由績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個閉循環(huán)，評價什么、評價主體、評價方法、評價周期、結(jié)果應(yīng)用這五項(xiàng)關(guān)鍵決策始終貫穿于四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實(shí)施效果起著決定性的作用。 卡普蘭 和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維 績效考核過程管理是管理者和員工為共同制定的目標(biāo)而努力的過程中的管理，是一種進(jìn)度管理。遺憾的是這類企業(yè)目前很少。為此，組織激勵員工的方式也趨向差別化、多元化。 當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和員工的參與度不夠，考核缺乏量化、明確的工作績效評價指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)，績效評價不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等等，使整個國有企 業(yè)績效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人才流失，績效考核未能在企業(yè)管理活動中發(fā)揮應(yīng)有作用。 文獻(xiàn)綜述 當(dāng)代績效管理的發(fā)展趨勢 伴隨著管理理論的發(fā)展，績效管理理論日趨成熟，隨著競爭環(huán)境的變化和組織結(jié)構(gòu)的變革，績效管理的發(fā)展 呈現(xiàn)以下趨勢： 績效管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合更加緊密。管理者應(yīng)在傳統(tǒng)的績效考核的基礎(chǔ)上，結(jié)合平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、行為錨定法及層次分析法等方法科學(xué)的增強(qiáng)績效考核。包括職位描述和工作規(guī)范以及協(xié)作關(guān)系等方面的內(nèi)容。在績效考核結(jié)束后，企業(yè)還要進(jìn)行績效診斷，以識別個人、部門或整個企業(yè)績效問題的真實(shí)原因并輔助員工進(jìn)行開發(fā)自身潛能、提高績效輔導(dǎo)。 xxx 大學(xué)成人高等學(xué)歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業(yè)余 ） 國有企業(yè)員工績效管理機(jī)制研究 4 2 員工績效管理概述 績效管理概述 績效管理是一種現(xiàn)代管理方法，它通過組織與員工的溝通確定績效目標(biāo)作為管理目的；通過持續(xù)的和不斷改進(jìn)的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實(shí)現(xiàn)；通過管理者與員工的績效面談，增強(qiáng)組織的凝聚力和創(chuàng)造力；通過績效改進(jìn)和培訓(xùn)來幫助員工實(shí)現(xiàn)自身更大的價值；通過績效考核結(jié)果而實(shí)施績效激勵來保證組織的不斷發(fā)展。 績效反饋 績效反饋就是指績效周期結(jié)束時，管理者與員工就績效評價進(jìn)行面談 ，使員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進(jìn)績效的過程。這種制度有一個共同的特征，即把工作實(shí)績作為考核最重要的內(nèi)容，同時對德、才、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。績 效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心地位，它與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)xxx 大學(xué)成人高等學(xué)歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業(yè)余 ） 國有企業(yè)員工績效管理機(jī)制研究 7 中的其他構(gòu)件之間存在著非常密切的關(guān)系（如圖 22 所示）。檢驗(yàn)一個企業(yè)的甄選系統(tǒng)是否具有較高的預(yù)測效度，其依據(jù)就是員工績效評價的結(jié)果。 績效管理與薪酬福利的關(guān)系 一項(xiàng)好的薪酬制度應(yīng)該由相對穩(wěn)定的部分（基本工資）和相對動態(tài)的部分（績效工資、獎金等）組成。 A 公司 人力資源 管理制度概述 人力資源部是公司人力資源開發(fā)和管理的職能部門，主要負(fù)責(zé)公司工作崗位分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、效績考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等工作。 A 公 司 在 人力資源管理方面 的著力點(diǎn) 根據(jù)對公司 的戰(zhàn)略目標(biāo)和影響人力資源管 理的內(nèi)外部因素的分析， A 公司在人力資源管理方面 著重 強(qiáng)調(diào)以下四點(diǎn) ： 第一， 加強(qiáng)人才開發(fā)培養(yǎng)，提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)與管理技 能 人力資源開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的活動。鑒于《勞動合同法》與《勞動法》相比，對勞資雙方的權(quán)利、義務(wù)有不少的變化和調(diào)整，將對企業(yè)勞動用工管理產(chǎn)生重大的影響。 個人年度綜合評分構(gòu)成：年度評分由企業(yè)績效、部門（基層單位）績效、個人年度績效三部分考核評分組成 。 管理 之難在管人 ,管人之難在評價 .隨著企業(yè)管理理論從科學(xué)管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從片面強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性到強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性和人性化相結(jié)合的發(fā)展 ,原先片面強(qiáng)調(diào)科學(xué)性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強(qiáng)調(diào)科學(xué)性與人性化相結(jié)合的現(xiàn)代考核制度 。該公司不僅制定了員工個人績效考核辦法，還制定了職能部門的績效考核方法，把員工個人績效考核結(jié)果與本部門的績效考核結(jié)果緊密聯(lián)系起來。事實(shí)上，那只是績效考核，績效考核是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。 ≥ 19 19 ≥ 17 17 ≥ 15 15 提高 改善 10分 能有效改善工作方法，工作熟練程度與工作技能有提高。缺乏信息反饋和有效溝通的員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向。例如，對于企業(yè)的高層管理者．他們的工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術(shù)性，因此對他們應(yīng)更多地采用結(jié)果方面的 指標(biāo)；對于基層員工．他們對結(jié)果的影響主要通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定，因此對他們應(yīng)更多地采取行為指標(biāo)。關(guān)鍵績效 指標(biāo)的制定首先是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè) 的年度經(jīng)營計(jì)劃， 將企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。 在整個績效管理的各個過程中 雙向 溝通都是必要而且重要的，不僅可以 激發(fā)員工的信心和斗志，也可以使員工的個人績效與部門績效保持一致， 使企業(yè)內(nèi)各個部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。 以 A公司一般管理人員為例： 由于 A公司 管理人員的工作多數(shù)不能以實(shí)質(zhì)性的數(shù)據(jù)來量化， 以定性考核為主，使考核結(jié)果過于主觀。事實(shí)上， 績 效管理絕不是其它人力資源管理制度的 配套系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)，它本身具有其它管理系統(tǒng)不可替代的作用， 是一種引導(dǎo)員工行為，改進(jìn)員工績效的管理手段。 如果考核與分配、任用不掛鉤， 就不會引起人們的重視，