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【正文】 用心的小報告，使領導可以減少干擾，客觀地衡量各方意見的分量，從中得出比較全面、客觀的結論。 四是 考核結果與工資獎金分配、人員任用掛鉤， 強調獎罰分明、嚴格兌現 。 如 某些企業實行的 月考核與月浮動工資、季度獎掛鉤，年考核與年終獎、定期調薪掛鉤； 把員工年度績效考核結果作為其調崗晉升的依據 等。 如果考核與分配、任用不掛鉤， 就不會引起人們的重視，就會逐漸名存實亡。 五是 員工個人績效結果與部門績效、公司績效掛鉤 。 將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起 ， 這使得員工在關注個人績效的同時，注重團隊合作精神，為搞好本部門、本公司業績而努力。 績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題．還包括對組織績效的計劃、考核、分析與改進。該公司不僅制定了員工個人績效考核辦法，還制定了職能部門的績效考核方法，把員工個人績效考核結果與本部門的績效考核結果緊密聯系起來。 xxx 大學成人高等學歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業余 ） 國有企業員工績效管理機制研究 17 六是 采用 360 度 考核 法 。 360 度考核法 又稱為 全 方位考核法 。 該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。 360 度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控 制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度 。 這種綜合的考核方式，比先前單看業績或是比較單一的僅由上司考核的方式，更加客觀和全面。 從實施效果來看，考核制度為解決困擾公司公正分配和選賢任能兩大難題提供了一套比較客觀、準確、公正的方法。它減少了人員評價中 的個人因素，使企業管理和人員關系變得比較清澈透明；它使企業的管理人員能排除干擾，集中精力于企業和自身的發展。這種績效考核制度已成為企業人力資源管理制度不可分離的一個重要內容。 國有企業實行績效管理存在的主要問題 宏觀問題 一是 對績效管理的目的與作用存在理解誤區 。 目前，國 有企業有不少員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”，這些員工中不乏有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充” ，企業為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。事實上， 績 效管理絕不是其它人力資源管理制度的 配套系統或決策支持系統，它本身具有其它管理系統不可替代的作用， 是一種引導員工行為，改進員工績效的管理手段?？冃Ч芾淼暮?心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。 二是 對 績效 管理的 內涵與 體制認 識不全面 。 許多企業的管理人員認為年末填寫幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核，績效考核是績效管理過程中的一個環節，績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動 ，它不僅強調達成績效的結果更強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。目前我國大多數國有企業缺乏完整的績效管理體系．績效管理還處在初級階段。 三是 對繢效管理 考核 的 監督機制缺失 。 一方面，由于體系本身監督機 制的缺失，缺乏專業素養的考核者 會將非績效因素摻雜在考核之中 損害考核的權威與公正，影響員工滿意度；另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成 的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使 得考核操作過程無法公開、透明，員工 會產生無端猜疑， 也 使得考核 組織 者 和執行者 在承擔繁重工作的同時還 承擔 較 大的精神壓力。 微觀問題 （ 1） 年度一次性的績效考核制度存在 弊端 。 多數國有企業 實行的是年度考核， 而沒有月、季度考核，尤其對公司領導班子成員及中層管理人員。此舉 雖 然可以降低考核成本，避免了長時間的考核給員工日常工作帶來的不便， 但僅實施年度績效考核存在 制度弊端。因為， 年終集中考核一次的方式具有滯后性，不能及時發現員工工作中存在的問題并幫助xxx 大學成人高等學歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業余 ） 國有企業員工績效管理機制研究 18 解決問題，使得考核流于空泛、抽象和形式主義，得不到員工的重視；也 使得考核 被視為只為提薪升職服務 ， 從 而失去了考核本來的目的 —— 全面持續 提升員工績效。 （ 2） 可供量 化的考核指標 缺乏體系化 。 現代績效考核正在盡量借助量化手段，采用現 代統計分析和計算機技術提高考核的效率和效果，以控制主觀性，增加客 觀性、可比性和綜合性。如果只是把考核停留于個人的主觀印象中或表述于語言文字中，這種音像或語言文字信息載體形式既限制了考核者對它們的把握和分析的容量，又增大了綜合的難度與比較的難度。 以 A公司一般管理人員為例： 由于 A公司 管理人員的工作多數不能以實質性的數據來量化， 以定性考核為主，使考核結果過于主觀。 見 表 41所示 ： A 公司管理人員大多數停留在定性考核的階段，缺乏科學量化的考核體系，不 能有效地客觀評價員工的工作績效，也就難以有效地激勵員工的工作積極性，最終減弱了企業的競爭力。 表 41 一般管理人員的績效考核指標及考核要素 考核 指標 考核要素 評分標準 優秀 良好 稱職 不稱職 A 業 績50分 工作完成質量 20分 完成工作的效率較高、結果正確、及時，與計劃目標一致；工作總結報告適當；嚴格按計劃進度能完成上級交給的任務。 ≥ 19 19 ≥ 17 17 ≥ 15 15 工作完成數量 20分 完成規定的工作量，取得較好的技術成果、經濟成果及管理成果；并能有效節約時間與費用 。 ≥ 19 19 ≥ 17 17 ≥ 15 15 提高 改善 10分 能有效改善工作方法，工作熟練程度與工作技能有提高。 ≥ ≥ ≥ xxx 大學成人高等學歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業余 ） 國有企業員工績效管理機制研究 19 續表 41 考核 指標 考核要素 評分標準 優秀 良好 稱職 不稱職 B 能 力20分 知識 和技能 5分 掌握從事本職工作的專業知識、行業知識、管理知 識和技巧，熟悉相應法律、法規、政策等，具有工作經驗。 ≥ ≥ ≥ 計劃控制能力 5分 對任務能設定合理的目標和期限，計劃和方案有系統性且符合實際可行；工作有秩序，有條理，能有效控制資源以達成工作目標，很少見到浪費和無效現象。 ≥ ≥ ≥ 理解判斷能力 5分 正確理解上級工作要求和意圖，思路清晰，機敏靈活，處亂不驚，從容自若處理工作矛盾和問題。 ≥ ≥ ≥ 學習 提高 5分 能完成組織安排的培訓、學習任務，考試成績合格。 ≥ ≥ ≥ C 態 度 25 分 原則性 5分 堅持原則，忠于職守，服從上級指示和安排；能以公司的整體利益為重，維護公司信譽，不做有損公司名譽的行為；保守公司秘密，維護公司利益。 ≥ ≥ ≥ 責任心 5分 工作盡心盡責，勇于接受艱巨任務，承擔責任。 ≥ ≥ ≥ 協作性 5分 支持、配合他人工作，能與他人合作完成工作任務，并勇于承擔責任。 ≥ ≥ ≥ 積極性 5分 工作積極進取，盡職盡責，主動與上級溝通；工作中勤于思考，考慮細致周到；積極要求上進，不斷更新觀念，學習新知識。 ≥ ≥ ≥ 紀律性 5分 遵守工作紀律，辦事符合制度規范，無群眾有效投訴；嚴格遵守考勤制度，出勤好，自覺參加集體活動；廉潔自 律。 ≥ ≥ ≥ D適應性 5分 善于處理人際矛盾和沖突，與上級、同級保持和諧的關系；個人的性格特點符合崗位要求，勝任工作。 ≥ ≥ ≥ xxx 大學成人高等學歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業余 ） 國有企業員工績效管理機制研究 20 （ 3） 績效管理過程缺乏 充分有效的雙向 溝通 。 在整個績效管理的各個過程中 雙向 溝通都是必要而且重要的，不僅可以 激發員工的信心和斗志，也可以使員工的個人績效與部門績效保持一致， 使企業內各個部門長短期目標協調平衡發展?？冃Ч芾淼膶嵸|在于通過持續動態的溝通達到真 正 提高績效、實 現部門或企業目標， 同時 達到 促使員工發展的目的。上下級之間 良好的溝通是提高管理水平的一個前提。 一些 國有企業在績效考核辦法里雖然有績效反饋的相關規定，但實際操作中，由于負責員工 績效評價面談的直接上級對績效溝通不夠重視，有的認為是在浪費時間，使得績效溝通流于形式；有的甚至不進行績效溝通。缺乏信息反饋和有效溝通的員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向。這不僅挫傷了員工作為企業“主人翁”的積極性．而且很可能造成員工目標與上級要求的脫節。 本章小結 本章主要介紹了兩方面的內容，國有企業實行 績效管理的基本特點及 其 存在 的主要 問題 。從實施效果來看，考核制度為解決困擾公司公正分配和選賢任能兩大難題提供了一套比較客觀、準確、公正的方法，但在實施過程中，由于種種原因，在宏觀及微觀方面都存在一些問題。 xxx 大學成人高等學歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業余 ） 國有企業員工績效管理機制研究 21 5 國有企業員工績效管理的改進對策 樹立科學的全員 績效 管理 理念 觀念 陳舊是企業有效實施績效管理的 最大障礙。要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識， 改變傳統的管理觀念。 績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷的循環管理過程，是一個管理系統，績效管 理的根本目的是為了持續不斷地提高組織績效．使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。 觀念再造的關鍵 是讓每一個部門和員工都認識到績效管理的重要性。 特別要了 解績效目標管理如何為企業帶來競爭優勢，為員工帶來哪些好處等方面，從而賦予每個員工自我管理能力。 建立一套以 企業發展 戰略為導向 的 績效考核 指標體系 績效考核如果不堅持戰略導向 就很難保證績效考核能 有效支持國有企業的戰略?？冃Э己说膶蛐允峭ㄟ^績效指標來實現的。 績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過 依據 戰略導向 設計 關鍵績效指標來實 現。關鍵績效 指標的制定首先是在企業發展戰略的指導下，根據企業 的年度經營計劃， 將企業的各項指標由公司到部門，由部門到個人，層層分解下去。其次，根據個人的年度工作目標，結合各個 崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后， 綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下級之間的關系，最終確定各個崗位的績效考核指標。在具體的指標設置上 ， 應對不同類別的人員采用不同導向的考核指標。例如，對于企業的高層管理者．他們的工作內容更多的是決策和管理，需要的是靈活性和藝術性，因此對他們應更多地采用結果方面的 指標；對于基層員工．他們對結果的影響主要通過其完成任務過程中表現出來的行為規范來決定，因此對他們應更多地采取行為指標。 加強有關績 效管理的宣傳和培訓 工作 國有企業必須對各級管理者和員工進行 績效管理的相應 培訓。首先，要向全體員工貫徹績效管理的理念，使他們認識到績效管理的目的在于通過管理者與員工的持續溝通，及時有效地解決問題，幫助員 工進步；其次，通過培訓使管理者了解評價方法、評價程序和評價標準， 減少評估時的主觀判斷；再次，給管理人員提供 反饋 有關績效意見的 溝通 技能，正確 面對績效有問題的員工 ，妥善處理矛盾 ； 最后， 通過培訓提高管理者的管理水平，使他們從繁忙的具體事務中解放出來， 將主要精力放在 績效 計劃與 考核 決策上來。 建設以績 效為導向的企業文化 優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標．并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一 致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個良好的工作環境， 以適應急劇多變的競爭市場， 最大限度地發揮企業創新潛力，并 對企業的 整體 績效 和核心競爭力 產生強大的推動作用。因此，要成功地實施績效管理系統， 必須建設以績效為導向的 企業文化。 xxx 大學成人高等學歷教育 2022 級人力資源管理本科 （ 業余 ） 國有企業員工績效管理機