mba管理學案例庫(專業版)

　　

【正文】 由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務級再分解落實到工段、工段再下達給個人。 某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。 你們兩位該不是忘記我們了吧?一位地區經理插話說：如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。但是，我認為我們需要的是分權而不是集權。但是近3年來，公司的利潤開始下降。 討論： 三、 查 里 安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 進入90年代，企業上上下下都感到日子吃緊，雖然經過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產品積壓嚴重，銷售不暢。該怎么辦呢？這是王經理一直在思考的問題。 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關現場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。 就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，并根據企業的具體生產能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。這種自我管理，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。 為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： 第三階段：目標成果評定階段 1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 目標卡片經主管副廠長批準后、一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自存。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。 一位副總經理說道：我同意你改組的意見。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。他說他正在考慮這些問題。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。 二、 鮑 勃 通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？ 提升 面對這樣的狀況，王經理心里萬分著急，他知道，培養一個好的外銷員不易，走掉一個外銷員，就會帶走一批生意。在王經理的帶領下，進出口部的業績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達到500萬美元，1998年計劃為650萬美元，I到9月份已達到了500多萬美元，看來完成預定的計劃是不成問題的。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產品銷不動，常常競爭不過一些三資企業和鄉鎮企業，問題不在產品質量，而