沃爾瑪操作流程(doc23頁)(專業(yè)版)

　　

【正文】 已扣除索賠清單發(fā)票的開具，參照《沃爾瑪供應(yīng)商貨款結(jié)算須知》，內(nèi)有詳細(xì)說明。若要上DM，需提前60天左右提送樣品及促銷計(jì)劃書，交至對(duì)方采購，我司需追蹤DM是否批下（因?yàn)镈M是否批下，對(duì)方不會(huì)傳確認(rèn)單給我司），具體檔期，才好準(zhǔn)備貨源。 如退貨單未下之前，可以與超市主管或采購溝通處理方式；退貨單下達(dá)后，則我司只能無條件退貨。送貨需提前一天向沃爾瑪收貨部預(yù)約，預(yù)約時(shí)沃爾瑪會(huì)給我司一個(gè)預(yù)約號(hào)及預(yù)約時(shí)間，我司按時(shí)間送貨。而文化的本土化又取決于人才本土化，因?yàn)槿瞬攀俏幕某珜?dǎo)和維持者。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)營理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。所有的租金、營運(yùn)、工資都要在這8個(gè)百分點(diǎn)中，如果運(yùn)費(fèi)就 5個(gè)百分點(diǎn)，那根本沒有贏利了。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。 　　沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。并且沃爾瑪每年組織同事體檢一次，發(fā)現(xiàn)有患傳染病者立即請(qǐng)其暫停工作進(jìn)行治療，治愈后方可返崗。土地、資本和勞動(dòng)力是第一類經(jīng)濟(jì)資源，組織、企業(yè)家素質(zhì)是第二類經(jīng)濟(jì)資源，制度和信息則是一種新的經(jīng)濟(jì)資源，即第三類資源。商業(yè)會(huì)籍申請(qǐng)人須出示一份有效的營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，并可提名8個(gè)附屬會(huì)員；個(gè)人會(huì)籍申請(qǐng)人只須出示其居民身份證或護(hù)照，并可提名2個(gè)附屬會(huì)員。由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零售業(yè)以外的行業(yè)去了。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。 　　沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。商家漸漸認(rèn)識(shí)到倉儲(chǔ)式經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價(jià)倉儲(chǔ)商店紛紛開業(yè)。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。 10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。 　　1988年3月　在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(Super　Center)。沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。 　　1979年　沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。　　7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。 　　所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語： 　　1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的； 　　2．顧客如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。 　　另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。沃爾瑪針對(duì)這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營形式的品牌策略。 　　3．可利用會(huì)員卡饋贈(zèng)親友。這對(duì)沃爾瑪在全球取得成功是至關(guān)重要的。同樣，個(gè)人只有誠實(shí)，才有保證遵守公司相關(guān)政策，對(duì)消費(fèi)者健康安全負(fù)責(zé)，也才能在沃爾瑪有光明的前途。 一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用　　稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。 　　交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價(jià)政策的實(shí)施。韋伯說過，透過任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量；這種時(shí)代精神與特定的社會(huì)文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。收到傳真后，先檢查訂單上門店是否正確？訂單到期日是否正常？訂單上正常價(jià)格或促銷價(jià)格是否準(zhǔn)確？訂單共幾份？是否有漏單現(xiàn)象等。本案包括主推品項(xiàng)、次推品項(xiàng)；促銷方式、預(yù)估目標(biāo)量（分解到各品項(xiàng)）。促銷活動(dòng)與采購經(jīng)理洽談，門店無決策權(quán)力，但門店有反饋的權(quán)力，一般采購經(jīng)理在審批促銷活動(dòng)時(shí)會(huì)事先征詢門店的意見。第五節(jié)應(yīng)收賬款操作流程A、開票及交付發(fā)票沃爾瑪結(jié)帳一般為貨到60天，對(duì)帳款的規(guī)定很清楚，信譽(yù)也很好，只要我司按時(shí)開票，結(jié)款資料準(zhǔn)確，都能按時(shí)回款。一張發(fā)票可對(duì)應(yīng)多份訂單，但要確保這幾份訂單的所有送貨金額一次開完。試吃產(chǎn)品則需要有生產(chǎn)日期及品名，貼上促銷標(biāo)簽后才可進(jìn)入超市。退貨前一天，電話告之沃爾瑪索賠部。然后將貨拉進(jìn)超市上貨架，上不完的貨，按超市要求放置，完成后由01部（即食品部）人員在送貨單上簽字，最后到收貨區(qū)蓋收貨章，完成送貨，送貨回單當(dāng)天交公司內(nèi)勤處。人才本土化要想得到進(jìn)一步的深入發(fā)展，必須實(shí)施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進(jìn)一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士如此建議說。 　　可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀敲丛谥袊靶嗡粕癫凰啤钡钠髽I(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。因此，該配送中心還只是一個(gè)貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄摗Ｊ澜绺鞯氐奈譅柆斎耍m然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤(rùn)120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰辍?　　沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。在沃爾瑪有一個(gè)比較新的概念，叫鮮食學(xué)院，也是沃爾瑪（中國）自己發(fā)展起來的學(xué)院。我們畢竟才剛剛進(jìn)入德國市場(chǎng)一年時(shí)間，我們正在全力著手發(fā)展我們的計(jì)劃。 七、全球擴(kuò)張　　如今，沃爾瑪公司正在大舉進(jìn)攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。 　　實(shí)行會(huì)員制給沃爾瑪帶來了許多利益： 　　1．建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的消費(fèi)市場(chǎng)。 五、細(xì)分市場(chǎng)全面覆蓋　　西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業(yè)的始祖，創(chuàng)立于1886年。沃爾頓常對(duì)員工說，“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場(chǎng)廣大，為了節(jié)約人工成本，店員卻很少。” 二、傳達(dá)信息反饋的速度，提高公司的運(yùn)作效率　　沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多。商品陳列干凈利落。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。 　　1994年　正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開，會(huì)議邀請(qǐng)了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。eventmarketing 　　4．可以向任何人學(xué)習(xí)。顧客一進(jìn)門就面對(duì)一個(gè)買美國貨的橫幅。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。 　　店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。對(duì)于消費(fèi)者來說，加入山姆店可以享受價(jià)格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會(huì)費(fèi)遠(yuǎn)小于以后每次購物所享受到的超低價(jià)優(yōu)惠，所以往往愿意加入會(huì)員店。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。每個(gè)沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯(cuò)誤，而且會(huì)有專門的人幫助你去改正錯(cuò)誤，但是有一個(gè)錯(cuò)誤是不可以被原諒的，就是不誠實(shí)。 　　蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。 二、配