沃爾瑪操作流程(doc23頁)-wenkub.com

　 　

【正文】 我司財務(wù)人員將沃爾瑪付款清單與我司的開票明細比對，檢查是否差錯。 (每周五)B、結(jié)帳及對帳沃爾瑪?shù)母犊钋鍐危磳危诘綆で?5天，以郵件形式發(fā)至我司在合作之初設(shè)定的郵箱，付款清單詳細說明了，幾號付款哪張發(fā)票，多少金額，哪天付款等。即當一份訂單有兩次或超過兩次以上的送貨時，須將訂單的所有送貨金額開在一張發(fā)票上結(jié)款。一般發(fā)票應(yīng)在結(jié)帳前一個月寄到，如6月1日至6月20日期間的送貨，在6月25日前寄到，6月21日至7月10日的票在7月15日前寄到即可。確認費用后，采購會發(fā)一份扣款協(xié)議書至我司，如確認無誤，簽字蓋章回傳。一般沃爾瑪不允許廠家的POP、宣傳畫、地堆圍布等進場宣傳，掛筐掛條、形象包柱也是不允許的。捆綁促銷，如我司在送貨之前即捆綁好的，需注意贈送的產(chǎn)品不能有條形碼，如果同樣是食品贈送的產(chǎn)品必須有生產(chǎn)日期；如送貨至沃爾瑪收貨部或?qū)①浧穾胛譅柆敵泻蟛爬墸缳浧窡o條形碼的，經(jīng)收貨人員同意后，可直接帶入捆綁，如贈品有條形碼的，則要向收貨人員領(lǐng)取促銷標簽，按要求一一覆蓋條形碼后，才能捆綁。在與采購經(jīng)理洽談之前需準備相關(guān)資料：特價產(chǎn)品或DM產(chǎn)品MPS表（產(chǎn)品進場及降價/調(diào)價均用此表）、捆綁產(chǎn)品樣品、試吃活動或買贈活動告之內(nèi)容的公函等。 如開展促銷活動需要店內(nèi)的促銷車或其它設(shè)備，仍用沃爾瑪展示促銷協(xié)議書填寫，待申請下來后，同樣至沃爾瑪門店辦理手續(xù)，同時交納一定的使用費用。第三節(jié)促銷人員駐場申請：辦理促銷員要先到采購處拿沃爾瑪展示促銷協(xié)議書，按要求填寫完整后并加蓋公章，再交由采購（或傳真），待沃爾瑪審批同意后，會給我司一個促銷申請?zhí)柎a（電話告知）及何時辦理入場手續(xù)。 退貨需帶上退貨單及委托書一份，委托書需蓋公章且必須原件。然后與采購進行認真溝通磨合、確定旺季操作意向及方案；以此作為旺季沃爾瑪門店的要貨基本準則和控制標準。B、退貨的處理 沃爾瑪下達退貨單會直接傳真至我司，時間不固定。如因斷貨被鎖碼，此產(chǎn)品只能再重新申報進場，所以千萬不要出現(xiàn)連續(xù)兩次斷貨。收貨完畢，收貨員與我司送貨員共同簽字后，雙方各執(zhí)一聯(lián)。然后復(fù)印三份，一份交財務(wù)結(jié)帳用，一份用于開送貨單并與送貨單一起方可送貨，一份備檔。如新品在新品訂單過期之前無法送達店內(nèi)，需與采購提前報備，協(xié)調(diào)新品送貨的延期。第四步：質(zhì)檢部質(zhì)檢ALC進行系統(tǒng)批準、建檔。人才本土化還要與文化本土化相結(jié)合。在一定條件下，這種精神力量決定著這項事業(yè)的成敗。這也是在世界經(jīng)濟進一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下，進行海外擴張的公司為在全球范圍內(nèi)有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要。沃爾瑪?shù)膩喼挢撠熑嘶衾f：“很多人誤以為沃爾瑪一到來我們就會建立起與別的地方一模一樣的系統(tǒng)，其實我們要利用自己的長處為每個市場度身訂造一套系統(tǒng)。現(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。 　　失敗之困三：本土化，屢遭忽視 　　沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。” 　　以沃爾瑪在深圳蛇口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮等食品類商品，其余要將貨送至深圳的沃爾瑪配送中心；如果想做出口，則由沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購辦公室操作。一般跨省配送成本要達到商品價值的5個百分點。對于高速公路，我國的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達到美國現(xiàn)在的10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭邸?　　這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。 　　成功之道三：善待員工，公平待遇 　　沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關(guān)心顧客的使命。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛和忠誠之心呢？ 　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。一方面它耐心等待中國政策的松動，另一方面，它不愿貿(mào)然開拓陌生市場的風險，中國畢竟是一個陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。蟬聯(lián)榜首。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實現(xiàn)這個新興市場的目標正變得異常艱難。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。 第三章沃爾瑪在中國第一節(jié)沃爾瑪中國發(fā)展史　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店，在華創(chuàng)造了超過70,000個就業(yè)機會[2]。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟斨校浅Ｖ匾囊稽c，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。 　　在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。 “無縫”的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢的連結(jié)。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)。 　　物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤。 　　沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。 　　建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心 　　20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負責處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。 　　二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用 　　沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進行了巧妙搭配。 　　配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。 　　800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。 二、配送中心采用的作業(yè)方式降低倉儲成本　　配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業(yè)分開。 　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。 　　公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。 　　配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求；另外運輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。 　　蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。此外，沃爾瑪還對員工有一些公開課，主要就是幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識，更好的為顧客服務(wù)。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)。 　　保障食品安全和消費者的身體健康，員工健康是根本。每個沃爾瑪同事都知道，沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助你去改正錯誤，但是有一個錯誤是不可以被原諒的，就是不誠實。 八、自有品牌　　 至2005年底，沃爾瑪在全球有40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，在全球范圍內(nèi)已開發(fā)出了超過19萬種商品[1]。 　　沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說：“100家商店是一個很好的開端。 　　沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價格營銷，服務(wù)營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結(jié)為一句話，即沃爾瑪已真正實現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達到了一種較高的水準。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。 　　位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。簡便的入會手續(xù)，保證了每一位消費者都有成為會員，享受優(yōu)惠的可能性。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉(zhuǎn)贈他人。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優(yōu)惠，所以往往愿意加入會員店。通過會員制，成為會員的消費者會長期在山姆會員店購物，這樣很容易產(chǎn)生購買習(xí)慣，從而培養(yǎng)起消費者對沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。山姆會員商店是沃爾瑪經(jīng)營的一大特色，是它奪取市場戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。其中1983年創(chuàng)立的山姆會員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購物廣場是針對“下”層消費者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風靡整個美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費訴求對象。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數(shù)字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。 　　店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。該顧客和油漆行的老板都感激不已。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上他也和你一樣。 　　零售企業(yè)要在顧客心目中樹