公司冶理層次的激勵約束機制與價值分析(專業版)

　　

【正文】 那為什么還要學財務呢？因為它是個共同的語言，可以互相交流的語言，所以你不懂不行。在出資財務里面最大的一個特點，是把財務的貨幣性激勵和人力資本結合起來，也就是說把人力資本的分紅和財務問題結合在一起了，這是公司治理層次的。這就是說，并不是最先進的技術，最先進的管理理念你就能實現價值。什么叫核心的能力、核心的專長呢？我們只能說我學得比你更快。原來我帶的一個博士生想做一個合資企業并購的人力資源整合、組織整合成功性研究的課題，他認為，并購當中談得攏是因為大家都已經把有形的細帳算清楚了。90年代初，幾個20多歲30出頭的毛小伙子在新疆做彩擴，到深圳去印，到新疆去賣，竟然發展到這么大。因此，構建一個企業學習的能力是非常重要的。五項修煉才得以在全球風行起來。所以組織資本包括了組織結構和戰略、企業文化、商譽和學習創新能力等等，后來發現這是企業核心競爭力的要素之一。所以，你以為控制了資產，而最重要的是你能不能控制現金流，這才是最核心、最關鍵的。如果一個外資企業愿意買你的產品并定了合同，有買的單子，可以憑此到銀行去抵押貸款，這一點在國際貿易中用信用證方式去融資，這種做法太普遍了。一般講，企業做得越大，資金鏈越重要，你要牢記融資能力也是你的信用，是你的資產之一。近期證監會出臺很多新決議，尤其前天出臺了上市公司并購新規則，這就對將來上市公司進行關聯交易和資產交易進行了嚴格限制，包括并購方式：要約收購、非要約收購、豁免，都有新的詳細規定。一個企業的目標是贏利最大化，是社會價值最大化，還是相關利益者利益最大化等等。然后，你對下屬做了什么樣的培訓，對員工價值的升值有什么長遠考慮，這都是指標。⑦“綜合記分卡”考核辦法管理層、崗位技術層崗位有個“綜合記分卡”考核辦法，是哈佛教授提出來的，現在已經在很多服務性、管理性行業實行，比如銀行系統。最后，成了憑良心干活，看到下面如饑似渴的學生，感到不能糊弄。其實分紅多少是個公司決策。股票期權計劃叫SOD，員工持股計劃叫ESOP，虛擬股票是發獎金與股票價格掛鉤。所以，期權就是一種選擇權，現在鎖定未來價格，未來可按某一固定價格來買股票，公司搞得越好，股票增值越大，你個人得到的獎勵就越大。我認為，“舍得拿出一勺，不至于一鍋全折騰了”。比爾不要看我們的技術人員把美國的OVC用的很熟，開發的理念和控制差得太遠。公司里不可替代的人一定要給股權；高替代成本的人就要給高獎勵，把替換成本變成獎金發出去。看起來好象全員持股，公司是大家的，但由于內部定價的不合理，內部積極性實際上是調動不起來的。①不能把戰略方向問題簡化為激勵問題另外，有些問題攪在一起，有的公司把戰略方向問題簡化為激勵問題，把方向不明簡單理解為激勵不足。這是一個企業領導人最重要三個東西，今天只能講兩個。因為它是符合美國的管理理念的，很多美國管理理念到中國是不適用的。從國家到行業到企業，然后到企業內部資源和核心能力的分析，這就是知己知彼。戰略問題的突出，對非競爭行業或傳統計劃經濟行業來講是一種日常經營的問題。一個制度的安排，滿足這四條的時候，才是好的。我是一家房地產公司的獨立董事，這家公司老總是我的一個學生，比較熟悉，我不太怕，簽字時我也能看得懂報表。簡單講就是董事會與經理層分工以及一些制度安排。這就說明人是很難管的，他不是雷鋒，個人利益可能與公司利益不一樣，投資方會面臨很大的風險，由于人力資本是不一樣的，就要有一套新的辦法，這就是公司治理。總之我們對學校有些意見，但從不拆臺。來的話我要設門檻，走了也不可惜。這模式與原來的招一個工，月薪多少，行業平均多少不一樣，價錢不好定，是難以度量的，別人不知道，甚至自己也不知道。關鍵在運營方式，思路決定出路，這就是為什么觀念具有價值的原因。因此，處在不同形態的每個人都會找到一定位置。坐火車也常看到，很多地方牛耕地、人挖溝，但到北京看一看，中關村一派繁忙，中國龍蕊研制成功，衛星在升天等。工業經濟時代，同樣，無產階級對資本家的依附也相當大，今天不上班，就沒有工資，就吃不上飯，這種依附決定了工人可以被壓榨。說起大道理都能框進去，但到底下不好實施。第一是經理的選擇，怎么選擇一個合適的人做相關的經理。找對人是最重要的，因為公司治理就是解決人的問題。怎樣保持企業長期穩定、搞定這些人呢？我自己現在做的企業當中有軟件開發的，有營銷的，要把這些知識分子攏在一起，比你們攏絡一些普通人更難。把利益捆在一起，搞不好他也受損，在這個機制里，他單挑出去也干不了。人類社會有3——4個經濟形態：農業經濟、工業經濟、信息或知識經濟。這1—2年，接觸老板很多，都問我哪個行業賺錢。包括賣家電，你們賣賺錢，我賣可能就賠本。是這么個思路，不是開始先做業務流程調整。20年前他只有一個DOS系統。比如一個分公司老總，今天業務用餐，吃500還是吃1000？你能監督他嗎？很難監督，因為這個東西有很大彈性。因為他給我的任務硬指標我都完成了，一年講144個學時，我完成了，一年出幾篇論文我完成了，一年帶多少研究生我完成了，還有什么指標考核我，考核不了我。這就是激勵出現負向，整個公司和前期投入都毀了。在這點上，溫州一些民營企業是很聰明的，后來他們發展到北京、上海時，就設計出一種股份制方式。都是國有企業有另外一個股東，都想把自己的利益先拿回去，做決策非常的難。這一次就要三分開，獨立設帳，處理好關聯交易，這點不做不能向股民交代。再一個講公司治理，實際在講董事會與經理人分工，這種分工就是要實現一個決策、實施和控制的完整過程。80年代，你比別人先想到一個賺錢的辦法就發起來了，現在大家都聰明起來了，就需要用另外一種機制了。在進入一個行業時，要分析潛在的競爭對手，對方的能力、買方的能力、替代品的危險，在每個行業都會找到這種區分的要素。在家里我是請保姆外包，又解決就業，又省得我干家務活。紅塔山在儲時健的時候有600多億，現在一跌好幾百億。方向沒解決就搞激勵，餅畫的再大也沒意義。我后來為什么從咨詢公司退出來？一是我可以做比咨詢公司更賺錢的事情，最主要是要傳播一種理念，在咨詢公司以一個項目去做還不太行，通過培訓可以把一種理念傳遞的更快一點。然后回到美國檢驗和實施。政府天天找他的麻煩，就是在打官司中，微軟成長了、壯大了，統治了世界。中國人要學起來，早了去了，我們在管理的路子上還有相當長的路要走，他的整個控制和理念，不能因為日本的企業現在不景氣而否認他的管理理念和思想，日本的不景氣是因為大環境的問題，并不完全是企業的問題。其他人想別的招，冒有風險，都要冒國有資產流失的風險，近期的仰融事件都跟這個東西有關系。但是，當年可口可樂公司和迪尼斯公司在設計股票期權時，對他老總的定期是3年以后，你今天干得怎么樣，三年以后見分曉。用友集團一個特別大的好處，王文京98年到我們學院讀了一年MBA，雙休日晚上上課，他好在幾個骨干特別穩定。對一般技術人員，倒過來，可變薪酬比例較低，核心骨干可占到一半。對不同的人，有不同的辦法。很多人認為這僅是一種開河辦法，而沒考慮到它體現的東西，它避免了很多經濟考核指標的不足，能與公司發展戰略聯系起來以及各方面利益考慮到沒有。（四）價值驅動因素分析新經濟時代，過去有些不是資源的變成資源了，過去不認為是有效的辦法現在成為有效了。傳統的價值驅動要素：人、財、物，在資產負債表上資產減負債是凈資產，實際上是凈股權，收入減成本是毛收入。東南亞金融危機時，泰國發生危機，美國人不借錢給它，許多人想不通，一個國家怎么會破產呢？其實并不是泰國的國家破產，為什么發生危機呢？是發生了外匯支付危機，人們想用外匯時，它沒外匯了，本國貨幣不斷貶值。其實你們也知道很多連鎖店自己是沒有錢的，它就是租這個門面要錢，貨是貨主放在這兒，2—3個月再給人家錢，只要有個半年三個月的，資金就可以周轉了。第五項資產是組織資產，一個理念變化是把握資金流的可靠性，而不是資產存在的可靠性。因此，有了資源只是實現價值的第一步，還要有一個實現資源價值的整合能力，整合有形資源的和無形資源的整合能力。第二是構建學習型組織的能力。其實我書架上沒多少書，但真看到好書，我就把它讀通讀透，讀幾本書就行了。很多汽車廠為了擴張生產線進行橫向擴張。產品擴張和金融擴張都要符合企業戰略，這兩個擴張是否就使企業有了核心能力呢？并不一定。這種合只是小舢板的焊接，而沒有發揮整合的效應，所以這種合是沒有意義的。很多人認為技術上比別人好就是一個核心競爭力，你的好的技術是一個技術專長，但并不一定具有競爭的意義。我做咨詢的時候，專門對寬帶做過研究，當時我感到在中國有個最大的問題，因為內容的提供很容易被復制，所以2000年寬帶在北京最熱鬧的時候，很多機構想進入，當時我就問他們有沒有壟斷性，如果做小區用戶接入的話只是個部分，在北京寬帶的機構特別多，但你們不一樣，你們已經做到壟斷的地位了，那是完全不一樣的，誰再給你競爭你就降價。把這些進行分解，我們是把財務里面很多框架性的東西，傳遞給大家。大家不一定要對財務的很多細節搞得十分清楚，但是對于價值創造過程當中什么地方會產生毛利，你應該搞明白。作為企業級的經理人員，我們在分析一個企業價值流的過程當中，看一看怎么樣提高我們的管理水平，通過企業價值流的分析，來提高管理水平。我不知道濟南這個地方寬帶網由你們占領了，這是個不得了的事情。但是一個企業具有了核心專長是不是就能實現價值呢？這不一定，還有個競爭優勢的問題，可口可樂具有了秘密配方，但是他仍然要和百事可樂進行競爭。所以，浙大的四個學校只不過是變成了學院，中國人都明白這個道理，合久必分，分久必合，所以四個領導都等著，等某個領導一下臺我們再分開。現在比較難了，這屬于關聯交易，價格必須是公平的，獨立董事要簽字的，他愿意冒這個麻煩嗎？他會不會簽是一個方面，第二，如果進來后價格高了很多，很明顯原來是一種價格操縱。今年，全世界大汽車廠都進入了中國，我預測兩年內，汽車要跌得一塌糊涂，我國汽車遲早要走彩電那條路，你現在花錢買車干嘛？我不是買不起，是感到你不撞人，人撞你，太費勁。我之所以在學院是能比別人多跑半步，是因為我比別人更加善于學習，并不是講別的老師不學習，他們也特別能學習，每天很晚才回家，但我覺得他們有點不得法。同樣道理，即使你有了這種品牌和能力，能否創造價值還有其他要素。我是清華的資產還是資本？不知道。憑什么讓你給錢？做股份分成。因此鄭百文在彩電賣得火的時候對銀行渠道和產品的價值鏈進行了整合，當時獲得很大成功。所以，對一個企業信用要無比珍惜，一個牌子樹立起來很難，砸很容易。第一個問題，什么是資源？什么是能力？什么是核心專長？什么是競爭優勢？你的渠道是不是競爭優勢，你掌握的技術秘訣是不是競爭優勢等等，我們都要重新考慮，很可能自然經濟、工業經濟、知識經濟都走這個過程，但走的路不一樣。在機制設計時還要考慮到績效考核，逐漸從一個虛的講到略微實一些的綜合記分卡，給人力資源部老總要講一天。第三，它平衡了利益相關者的不同要求。有考核不掛鉤，沒辦法做得好。還有，在實施可變薪酬時，內部成分是怎么分配的，總裁一級的可變薪酬占90%以上，基本工資占10%左右。我做咨詢時候，有的說，制鞋行業該不該實行經營者持股計劃？我說關鍵是看你做多大，制鞋是一個非常規范、容易量化的生產流程，這個你給工資就行了，銷售人員要給提成，你實施持股越少，反而是越簡單。美國期權方式有個最大的毛病就是經理人員行權時間太短，當年當月都可行使，所以美國總裁都有短期行為，他認為拿到手上是最可靠的，他寧可不要5年、10年后的回報，而要當年的高額收入。我在1999年給清華同方設計持股計劃的時候，管理層持股方案到現在都沒批下來。很遺憾的是中國想成為世界工廠的時候，我們根本沒有提出制造業的一點點新的生產理念來。我再講點中美企業的差異，中國的好企業都是政府特別捧著的；美國的好企業是政府特別限制的。再到俄羅斯去拼裝。可是光講道理是不行的，可以先刺激、利誘他上圈套，上了圈套然后再慢慢工作。電信分業后，使用計費系統不完全找他了，他的銷售額就停止或增長不快了，只能保幾個大的客戶，產品并未轉型，開發了兩個新產品并未成功。很多人在資產負債表里搞不清它的位置，說：廣告支出買了什么東西？買桌子很容易知道，有了資產，廣告買了什么？買了品牌。要找擅長的、增值比較大的環節，而不要找不擅長的、增值小的環節。還有個蘇沃特分析，就是優勢、劣勢、機會和挑戰分析。我96年給三九做MBA項目培訓時，在那里住了半個月，專門研究他的戰略。比如銀行，他不是股東，員工也是利益相關者，做企業不僅要使股東利益最大化，還要使員工利益得到體現，通過客戶價值的實現來實現員工的價值。我去講發展戰略，課后用餐時談到三九擴張發展遇到的一些問題，原來三九集團與三九控股的確沒有分開，趙新先把上市公司的錢跟企業集團的錢一樣調用。中國有黨委，黨管干部，有計委、監委，有這么多機構都控制不了，要有多家大股東，那更搞不定。劉永好四兄弟，后來每個人分一攤，反而親如兄弟。你再找他，找不到，打手機，換掉了。我們比清華同方，對學校貢獻不小，但學校對我們整天卡來卡去，但擠榨不了我。他看見你來了，把屏幕一切換，你一走，又切換到私活上去了，這時監督就非常難。蓋茨20年前根本不知道自己值多少錢，那時哈佛大學也不知道他值多少錢，當時，比爾當我們說一個策略好或壞的時候，是依據他的全體和邊界制約條件。從這種差異中要尋求什么機遇呢？在中國的每個價值鏈的生產環節中，你都能找到贏利的方式。其實下崗的本質是他沒有別的技能，他對企業依附太強，企業不要他時，他沒有任何引以為生的謀生手段，所以才會下崗，被資本拋棄。所以一個企業做5年規劃是不可想象的，能做3年規劃就已經不得了了。這是我個人的經驗，現在做企業做得還比較輕松。治大國若烹小鮮，就是說治國要保持穩定性和一貫性，不能翻來覆去折騰。據哈佛統計：一個企業能戰勝對手至少有兩個特點，一是企業高層有長遠眼光，二是經理人班子有長期的穩定性。管理的精髓不外乎“胡蘿卜加大棒”。現在人力資本發生了很大的變化，激勵約束機制的設計與過去發工資、發獎金有了很大的差別，這個設計包含了原則和方案。過去馬克思講人的自由時說：人沒有絕對的自由，因為人是社會關系的總合，體現你對別人的依賴性。我們的模式差異太大了，而且貧富差異也大。這意思是說一個企業不在乎做高科技還是低科技，關鍵是營運模式。由于知識經濟時代人的依附關系發生了變化，管理和控制變的相當難了。第二是信息不對稱，難以監督。我79年上清華，給我的房子是50年代的，總面積52平方米的舊房子