公司冶理層次的激勵(lì)約束機(jī)制與價(jià)值分析-免費(fèi)閱讀

　　

【正文】 所以我去做管理之后，基本上沒(méi)有人能騙得過(guò)我，所以打好這個(gè)基礎(chǔ)，對(duì)于建立經(jīng)濟(jì)思維非常重要。我做過(guò)這個(gè)專業(yè)的教研室副主任，所以我在國(guó)內(nèi)做財(cái)務(wù)管理是做的相當(dāng)早的。激勵(lì)約束的關(guān)鍵是定價(jià)，必須有一套制度來(lái)實(shí)現(xiàn)它。那個(gè)時(shí)候甩的快的還可以，甩的慢的就不行了。三聯(lián)的業(yè)務(wù)還是很有前途的，現(xiàn)在搞電信肯定是賺錢的，寬帶接入、內(nèi)容提供商、媒體啊都是很賺錢的。所以，他具備核心的專長(zhǎng)，但他不具備競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。我們不能否認(rèn)制度在企業(yè)中有巨大的推動(dòng)力，這是沒(méi)有疑問(wèn)的。那么有了能力是否就能實(shí)現(xiàn)價(jià)值呢？不是的。我們以為把幾個(gè)小舢板焊接在一起能夠抗風(fēng)險(xiǎn)，這是瞎掰，你只要想一想火燒赤壁的時(shí)候，想想曹操船隊(duì)被燒的時(shí)候，船聯(lián)在一起平穩(wěn)是平穩(wěn)了，但燒起來(lái)不得了，把大家都搞沉了，這是一個(gè)典型的例子。同樣，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的重組包括資產(chǎn)重組和產(chǎn)權(quán)重組，這是資本運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，實(shí)話實(shí)說(shuō)，他們搞定了許多人，這是金融的擴(kuò)張。因?yàn)楸淼淖筮吺琴Y產(chǎn)，通過(guò)資產(chǎn)的并、購(gòu)進(jìn)行整合，實(shí)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)品擴(kuò)張，在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)品線里資產(chǎn)部分的運(yùn)營(yíng)。因此，并購(gòu)動(dòng)機(jī)之一可能是延長(zhǎng)產(chǎn)品線，增加價(jià)值鏈。學(xué)校很多人，在做個(gè)模型時(shí)很擅長(zhǎng)，但悟這些東西時(shí)有問(wèn)題。我對(duì)此很推崇，因?yàn)槲覀€(gè)人就是一個(gè)具有學(xué)習(xí)習(xí)慣的人，我87年由學(xué)核物理轉(zhuǎn)到管理學(xué)院做政工干部，到我讀完博士，沒(méi)有上過(guò)別的老師一門課，全靠自學(xué)。《第五項(xiàng)修煉》的作者圣吉前一陣在北京講過(guò)課，這個(gè)理論在美國(guó)風(fēng)行了好多年。三九集團(tuán)就把它的品牌運(yùn)用得極為登峰造極，把品牌作為巨大資源到處去運(yùn)用，以致變成了有名的三九機(jī)制。這個(gè)能力包括：一是組織能力。表面上他控制了資產(chǎn)本身，但他控制不了資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流。還有一個(gè)理念是能否控制未來(lái)現(xiàn)金流入，而不是控制資產(chǎn)本身，這與上午講的環(huán)境變化有關(guān)。對(duì)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)講他最看重兩點(diǎn)，一是產(chǎn)品，二是團(tuán)隊(duì)，看他有沒(méi)有前途和競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樯虉?chǎng)是貨放在那兒賣，賣出后再還錢的，結(jié)果，一倒閉虧得很大。貸款信用度并不一定真要貸款，而是給你借錢的認(rèn)可。作為周邊國(guó)家，泰國(guó)對(duì)中國(guó)關(guān)系還是很不錯(cuò)的。新的價(jià)值驅(qū)動(dòng)框架不是區(qū)分資產(chǎn)和負(fù)債了，它認(rèn)為有這么幾類資產(chǎn)，一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)要素至少有五類：一是實(shí)物資產(chǎn)，是體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)的，有形的土地、建筑、設(shè)備和庫(kù)存；二是金融資產(chǎn)，現(xiàn)金、應(yīng)收款、債務(wù)、投資、股權(quán)，包括融資能力和信譽(yù)，納入現(xiàn)金考慮，這很重要。現(xiàn)在上市公司為什么頻繁出現(xiàn)許多問(wèn)題，很多人批評(píng)美國(guó)安然公司出這么大問(wèn)題，幾家大審計(jì)事務(wù)所不知道。我們做企業(yè)做產(chǎn)品的不可能這么簡(jiǎn)單的把一塊地資源實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值，這里面有價(jià)值鏈的問(wèn)題，如煤炭，挖出來(lái)就賣，實(shí)現(xiàn)的價(jià)值鏈就短。想一想我們這個(gè)單位或我們做的這個(gè)行當(dāng)?shù)尿?qū)動(dòng)要素是什么，這是很重要的。當(dāng)中有幾個(gè)核心的機(jī)制：一個(gè)是激勵(lì)約束機(jī)制，除了分工外，設(shè)計(jì)好激勵(lì)約束機(jī)制是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。比如說(shuō)財(cái)務(wù)指標(biāo)，它也有，客戶指標(biāo)很重要，為什么重要呢？在服務(wù)業(yè)有個(gè)特點(diǎn)：開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶和維持一個(gè)老客戶的成本是不一樣的，客戶百分比可能沒(méi)有變化，但成本結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生很大的變化。綜合記分卡就是避免幾個(gè)矛盾，過(guò)去總用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量，這是不行的。所以不同崗位有不同的考核方法。這種動(dòng)力機(jī)制就不行，沒(méi)有一種評(píng)價(jià)，更不與業(yè)績(jī)掛鉤，這是個(gè)要命的問(wèn)題。⑥績(jī)效考核在激勵(lì)約束中除了怎么分外，操作中還要看干得好與壞，績(jī)效考核是關(guān)系激勵(lì)約束機(jī)制是否有效的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。創(chuàng)業(yè)期缺錢，產(chǎn)品還沒(méi)有影子，只有個(gè)餅畫(huà)在那兒，比較多的是用期股方式給大家許愿。我有個(gè)老鄉(xiāng)在他那兒做到副總，是五個(gè)核心骨干之一。我國(guó)是希望做幾年企業(yè)提升為廳長(zhǎng)、局長(zhǎng)，像經(jīng)貿(mào)委的許多人都是從企業(yè)來(lái)的，把做官作為一種補(bǔ)償，可以享受廳局長(zhǎng)的待遇。這種報(bào)酬以薪酬包方式顯示，包括工資、獎(jiǎng)金、福利以及期權(quán)計(jì)劃。現(xiàn)在因?yàn)槿瞬攀莿?dòng)態(tài)的、虛擬的，定價(jià)是最難的。④期權(quán)金融學(xué)是怎樣解決長(zhǎng)期收益和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟膯?wèn)題呢？現(xiàn)在除了職工持股外，還有個(gè)期權(quán)機(jī)制，股票期權(quán)就是用契約，現(xiàn)在約定未來(lái)，購(gòu)買股票的價(jià)格，原理是你把餅做大后才分給你。國(guó)企最大的流失是對(duì)人才不尊重引起的流失。如果認(rèn)識(shí)到儲(chǔ)時(shí)健對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)1個(gè)億是理所當(dāng)然的。這里面不僅是開(kāi)發(fā)軟件的技術(shù)，還有他一整套的方法論和管理理念，這不是中國(guó)人短期內(nèi)能學(xué)得到的。所以，美國(guó)企業(yè)打遍天下無(wú)敵手。所以我們說(shuō)比爾你看微軟系統(tǒng)，比爾1997年，我參觀了IBM的一個(gè)開(kāi)發(fā)基地，我對(duì)什么是不可替代有了重大的觀念轉(zhuǎn)變。③激勵(lì)中的工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)的區(qū)別激勵(lì)中的工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)的區(qū)別。小孩開(kāi)始還可以，干一點(diǎn)活，你獎(jiǎng)勵(lì)一點(diǎn)。鄭州有個(gè)做電信計(jì)費(fèi)和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的公司，按理說(shuō)是個(gè)比較賺錢的知識(shí)型企業(yè)，他對(duì)我說(shuō)：我們?nèi)珕T職工持股了，甚至看門的都有2萬(wàn)股份。他們沒(méi)有看到公司的發(fā)展前景和前途，所以很多人感到該走了，不想在這公司呆了。治理層次上的激勵(lì)約束解決治理層次上的激勵(lì)約束不是一個(gè)部門的問(wèn)題。這點(diǎn)很有意思，比如你做廣告投入，是成本支出還是資產(chǎn)？當(dāng)你高額投入廣告費(fèi)的時(shí)候，一定是個(gè)成本，因?yàn)榛ㄥX了。這是價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析。波特四肢不勤，五谷不分，你知道他出場(chǎng)價(jià)是多少？5萬(wàn)美元以上，他從未到過(guò)中國(guó)，說(shuō)你們中國(guó)人不請(qǐng)我，是請(qǐng)不起還是怎么的？我說(shuō)我們請(qǐng)的起，清華肯定要請(qǐng)他來(lái)，這是管理大師級(jí)的人物。所以，戰(zhàn)略管理模式是知彼知己，然后進(jìn)行選擇，做完后實(shí)施、控制、調(diào)整，任何事不是開(kāi)始就成功的，而要通過(guò)不斷調(diào)整，沒(méi)有絕對(duì)好和壞，而要不斷調(diào)整。你看，公司遠(yuǎn)景→戰(zhàn)略目標(biāo)→計(jì)劃，這是把一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行分解，對(duì)應(yīng)的資源是公司治理結(jié)構(gòu)，事業(yè)部對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)目標(biāo)以及考核等對(duì)應(yīng)關(guān)系。我剛才講了，三九與三聯(lián)發(fā)展有很多類似的地方。股東的投資通過(guò)紅利方式來(lái)實(shí)現(xiàn)收益，包括公司整個(gè)運(yùn)作，該投什么？公司怎么去決策？然后參加股東大會(huì)，行使自己的權(quán)力，然后有了回報(bào)，這是股東的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在把公司治理層次的戰(zhàn)略問(wèn)題簡(jiǎn)要說(shuō)一下。就是機(jī)制設(shè)計(jì)要能夠選擇能人當(dāng)經(jīng)理。不管怎么說(shuō)，必須把董事會(huì)和經(jīng)理分工搞清楚。但有好多分散大股東的公司，協(xié)調(diào)非常難，好多機(jī)會(huì)白白浪費(fèi)了。實(shí)際上美國(guó)是一種公司治理模式，這種模式不管你是家族也好、國(guó)家也好，現(xiàn)在要把一股獨(dú)大改掉。我有個(gè)同學(xué)，他的企業(yè)做到有20多個(gè)分公司的時(shí)候他說(shuō)：我現(xiàn)在睜開(kāi)眼想的不是怎么賺錢，而是這么多人怎么發(fā)工資。他是在搞批量生產(chǎn)，一個(gè)小火機(jī)有100多家配套廠商，每一家廠商的設(shè)備都是頂尖的、進(jìn)口的。肯定有辦法制約了。這件事有切身體會(huì)了，我辦的第一個(gè)軟件公司，封閉式開(kāi)發(fā)3個(gè)月，到做后期測(cè)試了，總設(shè)計(jì)師跟老板談判，要求每賣出一個(gè)軟件，要提成30%，太高了，如果這個(gè)公司如果光靠賣軟件賺錢，他的股份遠(yuǎn)不止30%，因?yàn)槭前翠N售額要提30%，公司還要運(yùn)作，科研、營(yíng)銷、請(qǐng)客吃飯、打高爾夫球，他要求不給提成就給股份，要價(jià)太高了。現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)有個(gè)演講之類的事情找我，我一拍胸膛說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的話我馬上就去，這個(gè)從來(lái)不講價(jià)錢。他擠榨不了我，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)我的價(jià)值。現(xiàn)在的期權(quán)持股計(jì)劃，都是從這個(gè)方式來(lái)的，我的監(jiān)督成本和決策的損失變成個(gè)反方向的獎(jiǎng)金，讓你去節(jié)省，有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，這是由這個(gè)特點(diǎn)引起的激勵(lì)約束的變化。軟件企業(yè)最容易出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，算法、平臺(tái)掌握在技術(shù)人員手上的時(shí)候，老板對(duì)他一點(diǎn)辦法也沒(méi)有。蓋茨他自己也不知道這是虛擬性、無(wú)形性。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資本要素有些什么特點(diǎn)第一是虛擬性、無(wú)形性和難以度量。但這不是一個(gè)企業(yè)最核心、最重要的東西。其實(shí)他說(shuō)的話沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，他所講的在中國(guó)都能找到依據(jù)。這點(diǎn)，我下午講價(jià)值驅(qū)動(dòng)方式時(shí)再告訴你怎么去識(shí)別資源、能力等問(wèn)題。70年代我們盼望四個(gè)現(xiàn)代化，能用拖拉機(jī)耕作，實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化就是當(dāng)時(shí)能想到的極限了。你現(xiàn)在搞高科技，我說(shuō)沒(méi)必要，因?yàn)橹袊?guó)特色和美國(guó)是非常不一樣的，我們現(xiàn)在動(dòng)不動(dòng)把美國(guó)東西引進(jìn)來(lái)，我在美國(guó)麻省理工學(xué)院呆了半年專門研究美國(guó)模式，去年到哈佛商學(xué)院參加高級(jí)培訓(xùn)，也在探索這個(gè)問(wèn)題。那時(shí)候讓工人擺脫這種控制是不可能的，只有用革命的方式。管理功能之一是控制，為什么現(xiàn)在人越來(lái)越難管理？為什么都有自己的小算盤？是因?yàn)槿伺c資本間的依附關(guān)系發(fā)生了關(guān)鍵性的變化。怎樣實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流。環(huán)境的變化使公司治理變得更加重要為什么公司治理現(xiàn)在顯得這么重要？主要是環(huán)境發(fā)生了變化，很多企業(yè)對(duì)公司治理特別頭疼。管理的藝術(shù)在于“胡蘿卜”不能給多了，“大棒”不能打狠了，關(guān)鍵是掌握激勵(lì)約束的分寸，實(shí)際上是對(duì)人怎么樣評(píng)價(jià)和定價(jià)。對(duì)于企業(yè)我整天想著兩件事：一是尋找價(jià)值增長(zhǎng)的源泉。2000多年前老子說(shuō)：治大國(guó)若烹小鮮。關(guān)于學(xué)習(xí)“公司治理與資本運(yùn)作”高級(jí)研修班授課講義的通知各位學(xué)員：由張?zhí)諅ゲ┦恐v授的《戰(zhàn)略層次的激勵(lì)約束機(jī)制與資本運(yùn)作》講義（附后）已經(jīng)整理完畢，望各位學(xué)員認(rèn)真學(xué)習(xí)。治理國(guó)家的道理就跟煮一條小魚(yú)一樣，你如果來(lái)回翻的太多，魚(yú)就不成形，要碎了，治理國(guó)家也這樣，翻來(lái)覆去的也要散架。我是做企業(yè)，不是做一個(gè)項(xiàng)目，不是今天做完明天就沒(méi)事了，換句話就是在考慮贏利。如果做得好，如果戰(zhàn)略方向選對(duì)了，后面就是怎么跑的問(wèn)題。現(xiàn)在講一下怎么做公司戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)從初創(chuàng)做到中型，有很多樸素的道理，但企業(yè)做大了，樸素的道理要升華到理念。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，個(gè)人是依附于貨幣資本的。而現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，當(dāng)然也不是所有行業(yè)都發(fā)生這種變化。其實(shí)中美有很大差別，在美國(guó)很多東西做起來(lái)是完全不賺錢的，但在中國(guó)是不一樣的，還是依據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)變遷模式，中國(guó)是全世界獨(dú)一無(wú)二的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，這也是世界上其他國(guó)家經(jīng)濟(jì)學(xué)家看中國(guó)看不準(zhǔn)的一個(gè)原因。現(xiàn)在，知識(shí)經(jīng)濟(jì)又插進(jìn)來(lái)了，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的收入有天壤之別，中國(guó)的貧富差距不是10年、20年能消除的，在我們有生之年消除不了。所以在講環(huán)境變化時(shí)，我認(rèn)為任何環(huán)節(jié)都能找到贏利的模式。對(duì)此，企業(yè)家要有一個(gè)清醒的頭腦，看他針對(duì)什么講的，什么條件不對(duì)，符合什么規(guī)則時(shí)是對(duì)的，這一點(diǎn)非常重要。最典型的例子是科龍，咨詢花了好幾百萬(wàn)，管理報(bào)告寫得好的不得了，但管理一團(tuán)糟。因?yàn)橛袝r(shí)不僅別人不知道你的價(jià)錢，甚至你自己都不知道自己值多少錢，這是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代很典型的一個(gè)特點(diǎn)。這對(duì)企業(yè)有什么意義呢？換個(gè)角度講，假設(shè)我到三聯(lián)應(yīng)聘，你給我多少年薪？由于我是虛擬的，你肯定要問(wèn)：你能干什么？我們就談價(jià)錢，你說(shuō)給我多少錢合適？其實(shí)你們都不知道我的收入是多少，講起來(lái)你們要嚇一大跳，可能是一個(gè)你我都估算不到的價(jià)位。因?yàn)樗梢园堰@個(gè)技術(shù)拿出去做別的事情。待會(huì)兒再看他為什么叫風(fēng)險(xiǎn)共攤，收益共享。今年，他讓我講課，我說(shuō)對(duì)不起，去年我把我的教學(xué)任務(wù)完成了。知識(shí)性企業(yè)是非常特殊的，在這一點(diǎn)上又想起一個(gè)古典理論，叫“水至清則無(wú)魚(yú)”，對(duì)一個(gè)知識(shí)性企業(yè)，必須放自由一點(diǎn)，去激勵(lì)他內(nèi)在的需求。談不攏他要走人，并真的走了。人力資本正激勵(lì)的特點(diǎn)，與固定資產(chǎn)是不一樣的，他有很高的替換成本，老板沒(méi)想到出現(xiàn)這么大的變故，他一走，把核心技術(shù)拿走了。就是一個(gè)小彈簧，有人專門做那個(gè)彈簧絲，有人專門做彈簧，有人做螺絲等等。換句話說(shuō)，變成一種社會(huì)責(zé)任感了。我認(rèn)為在中國(guó)，一家公司的大股東越多越搞不好。所以，我認(rèn)為中國(guó)現(xiàn)階段把一股獨(dú)大的那一股管好就完了。在中國(guó)實(shí)在是太不清楚了，太出格了，人員機(jī)構(gòu)都是一塊。這里特別強(qiáng)調(diào)信息不對(duì)稱，如果信息搜集全了行不行呢？行，但時(shí)間不允許。企業(yè)的一個(gè)理論問(wèn)題過(guò)去叫股東利益最大化，現(xiàn)在叫企業(yè)經(jīng)營(yíng)是為利益相關(guān)者增加價(jià)值。董事會(huì)首先代表股東，然后為公司帶來(lái)價(jià)值，然后批準(zhǔn)實(shí)施等等。三九85年創(chuàng)業(yè)，利用“三九胃泰”掘得第一桶金，然后利用他的機(jī)制在全國(guó)并購(gòu)了很多企業(yè)。在學(xué)校主要講下邊部分：真正到戰(zhàn)略層次，每個(gè)企業(yè)都有相當(dāng)大的區(qū)別，反而下邊很多是很類似的。戰(zhàn)略僅是個(gè)大方向，這就是波特最有名的5力分析。我們E—MBA準(zhǔn)備請(qǐng)他到北京來(lái)講一次的。在企業(yè)內(nèi)部分析中有個(gè)價(jià)值鏈分析，主要是分析哪些因素會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，尋找產(chǎn)生利潤(rùn)的部門和環(huán)節(jié)。在講戰(zhàn)略時(shí)，強(qiáng)調(diào)幾條公司治理層次的，有整套流程和模式，做戰(zhàn)略時(shí)要知彼知己，有一套規(guī)范，不多說(shuō)了，至于看這個(gè)報(bào)告抓住什么要點(diǎn)，就是每個(gè)人的悟性了。但當(dāng)你這個(gè)品牌建立的時(shí)候，進(jìn)行無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估的時(shí)候，這個(gè)品牌要變成資產(chǎn)。第一，它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的問(wèn)題；第二，它是金融學(xué)的問(wèn)題；第三，它是個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略問(wèn)題。我再了解總體狀況后，就對(duì)李總說(shuō)：你的問(wèn)題不是現(xiàn)在分不分股票股權(quán)的問(wèn)題，也不是提獎(jiǎng)金的問(wèn)題，現(xiàn)在最主要是戰(zhàn)略方向問(wèn)題。我說(shuō)，完了，你肯定完蛋了。通過(guò)激勵(lì)解決動(dòng)力問(wèn)題，這東西是不能長(zhǎng)久的，僅僅激勵(lì)解決不了管理的問(wèn)題。有個(gè)重要規(guī)則，就是替代成本很高的這個(gè)人，給股權(quán)；替代成本很低的人，發(fā)工資。事實(shí)上可以通過(guò)管理的辦法把不可替代變成可替代的，這是個(gè)相當(dāng)大的學(xué)問(wèn)。蓋茨值這么多錢絕對(duì)是個(gè)天才，可以設(shè)問(wèn)：假如微軟有1萬(wàn)人，為什么9999人中任何一人不會(huì)把比爾蓋茨魔鬼一點(diǎn)都不夸張，比爾我們可以設(shè)想一下，比爾所以中國(guó)國(guó)際化的路是相當(dāng)長(zhǎng)的，絕對(duì)不是所謂成為世界工廠，打倒誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)。讓他憑黨性來(lái)做事，能鎖定是長(zhǎng)期的嗎？他有黨性，他的親戚朋友十分都跟他一樣有黨性嗎？我們對(duì)企業(yè)家作用并未正確地承認(rèn)。國(guó)有企業(yè)原來(lái)好多的技術(shù)、設(shè)備、人員老搞不好，還是因?yàn)槠渌膯?wèn)題，對(duì)人才的認(rèn)識(shí)。比如同方股票，假設(shè)今天是30元，我對(duì)管理層說(shuō)，如果10年以內(nèi)你能讓我股價(jià)長(zhǎng)高的話，我可以約定你10年內(nèi)以30元股價(jià)購(gòu)買10萬(wàn)股同方股票，你就會(huì)有動(dòng)力把這個(gè)餅做大。現(xiàn)在以期權(quán)方式定價(jià)還是動(dòng)態(tài)的。工資是對(duì)簡(jiǎn)單再生產(chǎn)體力恢復(fù)的補(bǔ)償，獎(jiǎng)金是對(duì)超額工作的回報(bào)，長(zhǎng)期性激勵(lì)是對(duì)你隱性的、難以監(jiān)督的增長(zhǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)。一般不同國(guó)家都選擇一個(gè)對(duì)自己最有利的模式。他公司上市后，錢多得花不了。這點(diǎn)前兩年北京軟件公司風(fēng)起云涌看的太清楚了。前面你做的都很好，最后大家一看不公平，就有意見(jiàn)。當(dāng)然，也不是沒(méi)有管理，每學(xué)期末發(fā)給學(xué)生一張紙，對(duì)任課教師進(jìn)行評(píng)價(jià)，下學(xué)期才能與教師見(jiàn)面。EBA有一整套方法，看他經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加了沒(méi)有，現(xiàn)在中國(guó)有專門的機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)上市公司。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)指標(biāo)只能衡量短期行為，不能衡量長(zhǎng)期行為，綜合記分卡的好處是克服了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的不足。開(kāi)發(fā)100個(gè)新客戶，流失100個(gè)老客戶，客戶總量沒(méi)變，但成本增加了。管理的精髓在于激勵(lì)約束的權(quán)衡是否設(shè)計(jì)得好。第二，從公司理財(cái)角度，怎樣去分析成本、效益。由于外部環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的環(huán)節(jié)也發(fā)生了變化，要對(duì)規(guī)則進(jìn)行重新的審視，有沒(méi)有資源實(shí)現(xiàn)不了價(jià)值的呢？也有。如果你研究一下就會(huì)知道，安然公司做了大量表外業(yè)務(wù)，由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，許多表外東西大大超過(guò)了表內(nèi)的東西。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么？最后就是經(jīng)營(yíng)一塊牌子。泰國(guó)金融危機(jī)就是它在國(guó)際上失去了再融資的能力，因?yàn)樗泿刨H值，中國(guó)能借錢給他已經(jīng)很不錯(cuò)了。三是下游資產(chǎn)，包括營(yíng)銷渠道、客戶忠誠(chéng)等無(wú)形資源。利用下游渠道所占用的資