公司并購企業(yè)文化沖突管理分析(專業(yè)版)

　　

【正文】 一般來說，這種情況比較適合于并購雙方都屬于發(fā)展中的企業(yè)，處于發(fā)展中的企業(yè)本身的企業(yè)文化也是屬于動(dòng)態(tài)發(fā)展的，它不可能會(huì)具有很明顯的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于規(guī)模擴(kuò)大后的企業(yè)也并一定合適?！　∵@里，我們看到了采取文化強(qiáng)加的必要條件：企業(yè)必須具有文化上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而且這種文化還必須表現(xiàn)出比舊的文化更適合于所處的商業(yè)環(huán)境?！　〔贿^，保持文化的獨(dú)立性意味著溝通的減少，并購的協(xié)同效應(yīng)也不容易見效。戴姆勒企業(yè)文化的實(shí)施是需要時(shí)間的，而這個(gè)時(shí)間的長(zhǎng)短則視溝通情況而定，也就是說，這段時(shí)間大多都是為溝通而存在的。一味地讓被并購方接受自己的文化是步入了一種“資本強(qiáng)盛=文化優(yōu)勢(shì)”的誤區(qū)。為什么會(huì)是這樣一種結(jié)果呢?為什么企業(yè)規(guī)模上的擴(kuò)大卻帶不來利潤(rùn)的增加?為什么資產(chǎn)的重置帶不來效益呢?在這里，關(guān)鍵問題還在于企業(yè)文化之間的整合上。以員工利益為例，員工在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。 （6） 為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可和考核體系。在單一的組織環(huán)境中出現(xiàn)多重次文化時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)會(huì)變得更大。從管理的角度，“融合”比“整合”更具有藝術(shù)性。在眾多的兼并與收購案例中，產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的整合由于有一大批行業(yè)專家和產(chǎn)業(yè)分析人員以及一大批金融專家和投資銀行家的參與，使得并購活動(dòng)本身進(jìn)行得果敢而迅速，并購方總裁往往一夜之間就成了英雄和智者。按照J(rèn)?Fred Weston等人在《兼并、重組與公司控制》的研究，這不僅僅是一種巧合。假設(shè)由九名專家組成專家評(píng)測(cè)組，分別對(duì)A中的各要素作出評(píng)測(cè)，結(jié)果列于表41。合并企業(yè)的新文化經(jīng)過梳理和提煉形成，通過企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)推廣傳播的深化，還需要對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性和優(yōu)劣度進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)測(cè)。要融合兩個(gè)可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的“基因點(diǎn)”，即雙方文化中有價(jià)值的恒久存在的基因密碼，對(duì)優(yōu)秀的進(jìn)行交合，對(duì)平庸的和低下的進(jìn)行摒棄。海爾文化的推進(jìn)就是這樣一個(gè)循環(huán)反復(fù)不斷吸取的過程。為此需要建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和較新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。德國(guó)人雖然對(duì)去掉“奔馳”這個(gè)名稱傷感，然而奔馳這個(gè)名稱還將繼續(xù)存在，因?yàn)?，產(chǎn)品將保持“梅塞德斯－奔馳”的牌子。GE Capital的成功在于，它在兼并前就對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估和調(diào)研，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突：一是通過在雙方高層尤其是與被兼并企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，迅速了解其態(tài)度和動(dòng)向，爭(zhēng)取獲得支持；二是通過與被兼并企業(yè)的各相關(guān)利益團(tuán)體，如工會(huì)、社區(qū)、供應(yīng)商、中間商等進(jìn)行溝通，了解他們對(duì)公司的期望，處理好公司與他們的關(guān)系；三是通過與被兼并企業(yè)員工的溝通，將文化整合及工作計(jì)劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動(dòng)上的支持。例如，思科公司有一個(gè)專門處理新購并公司整合問題的小組——融合小組。 如果進(jìn)行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。 在文化各有特長(zhǎng)，誰也不具備替代對(duì)方文化的并購雙方之間的文化整合一般較適合采用融合式的文化整合模式。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。雖然有律師和會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)和法律方面進(jìn)行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。 二、.缺乏專業(yè)的整合人員對(duì)整個(gè)文化整合工作負(fù)責(zé) 在一個(gè)規(guī)范的并購過程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。企業(yè)并購時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。 （２）如果進(jìn)行橫向兼并的并購方是單一文化企業(yè)，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼并企業(yè)灌輸自己的文化。 企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對(duì)多元文化的容忍度。在明晰雙方文化之后，進(jìn)一步的工作是在合并后的公司范圍內(nèi)向雙方的經(jīng)理和普通員工傳授關(guān)于另一方文化的知識(shí)。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。 二、決策管理方面的沖突 由不同的經(jīng)營(yíng)思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。 一、并購前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計(jì)劃 根據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購過程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有兩個(gè)階段——一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。 三、信息溝通做得不好，整合方式簡(jiǎn)單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng) 在整個(gè)文化整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。 企業(yè)重組中的文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。 企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對(duì)多元文化的容忍度。文化整合過程管理是個(gè)復(fù)雜過程，有效的文化整合過程不能保證企業(yè)并購成功，但無效的文化整合過程必然導(dǎo)致并購的失敗。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化的形成與改變過程中往往起到關(guān)鍵性的作用，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)一方面應(yīng)積極組織力量在并購中有意識(shí)地推進(jìn)實(shí)施文化整合，另一方面處事要客觀公正、以身作則，倡導(dǎo)良好的企業(yè)文化。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識(shí)、彼此信任，擁有技巧、耐心和保持彈性是最終解決問題的辦法。調(diào)研的方法主要有觀察法、資料研讀、訪問調(diào)研、定點(diǎn)訪談、問卷調(diào)查、座談等形式。來源：羅長(zhǎng)海、林堅(jiān)，企業(yè)文化要義，清華大學(xué)出版社，2003在現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造一種新的文化形態(tài)不是一件容易的事，這種創(chuàng)造對(duì)合并的企業(yè)來說更加困難。合并后新企業(yè)文化的提煉和創(chuàng)造，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，這也是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。所以，在企業(yè)購并文化整合過程中應(yīng)該注意處理好各種亞文化，保證新企業(yè)的方方面面都能得到健康的發(fā)展。合并后的公司決定導(dǎo)入CI系統(tǒng)，取一個(gè)對(duì)雙方都合意的新名稱。在海爾對(duì)紅星電器公司實(shí)施購并一周以后，海爾洗衣機(jī)有限公司（原紅星電器公司）就公開處理了由于責(zé)任心不強(qiáng)造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏插的質(zhì)檢員范萍，并展開了“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”的大討論，推行海爾“80/20原則”（即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任）?！D44 企業(yè)文化、CIS戰(zhàn)略、企業(yè)形象關(guān)系圖企業(yè)文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的了解和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間溝通與理解，促使員工對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同。在某個(gè)概念被員工接受前，必須一次次地對(duì)概念進(jìn)行審查，繼而進(jìn)行持續(xù)調(diào)整，揚(yáng)棄一些，再補(bǔ)充一些，使員工逐漸融入新文化中。價(jià)值觀——企業(yè)文化的核心，組織的基本信念和思想。4月中旬，TCL集團(tuán)對(duì)外發(fā)布了2004年業(yè)績(jī)預(yù)警報(bào)告。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對(duì)事的態(tài)度、做事的方式等。因此，一種文化的力量和內(nèi)部一致性是群體穩(wěn)定性、群體存續(xù)的時(shí)間、組織學(xué)習(xí)實(shí)踐的強(qiáng)度、學(xué)習(xí)發(fā)生的機(jī)制（例如，正面強(qiáng)化或者避免犯錯(cuò)）以及群體奠基者和領(lǐng)導(dǎo)者所持信念的清晰程度和力度等因素的函數(shù)。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。 社會(huì)價(jià)值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)變得越來越重要，企業(yè)對(duì)包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會(huì)團(tuán)體、政治家以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加，集團(tuán)下屬的每一個(gè)企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。這種例子在現(xiàn)實(shí)中并不是沒有的?！　∑湟唬笸娈?。所謂的混合文化，其實(shí)就是基于雙方文化優(yōu)勢(shì)上的一種綜合的新型的、更優(yōu)秀的企業(yè)文化。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在一個(gè)市場(chǎng)上獲得成功的文化不一定在另一個(gè)市場(chǎng)依然會(huì)獲得成功。我們?cè)谇懊嬷v過，文化強(qiáng)加是企業(yè)在并購中容易出現(xiàn)的一個(gè)誤區(qū)。由此可見，溝通和紀(jì)律兩者都是進(jìn)行文化強(qiáng)加時(shí)必須具有的。我們前面主要是針對(duì)原企業(yè)文化特征來講整合方式的，事實(shí)上，企業(yè)文化的整合取決于多個(gè)方面的因素，除了原企業(yè)文化的特征外，企業(yè)家的風(fēng)格等也會(huì)影響到具體的操作，不過，無論怎樣，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，我們都可以采取一些措施來保證整合的成功率。嚴(yán)明的紀(jì)律使原電器廠的員工更深刻地體會(huì)到海爾的理念。事實(shí)也證明，他們的做法避免了一場(chǎng)面對(duì)面的致命沖突，并購的協(xié)同效應(yīng)隨著時(shí)間也慢慢地顯現(xiàn)出來?；旌衔幕芊癯晒θQ于這種文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)程度，同時(shí)，整合過程中的關(guān)鍵在于溝通，前提是對(duì)對(duì)方文化的尊重，保證了這幾點(diǎn)，混合文化的建立就不是一件很困難的事了。面對(duì)著兩種都算是成功的企業(yè)文化，要真正地整合就并不是一件很容易的事了。過早的懷疑是沒有必要的，而過多的變動(dòng)也會(huì)讓員工無所適從，甚至?xí)寙T工對(duì)公司產(chǎn)生一種不信任感，無論是那一種情況，對(duì)企業(yè)文化的執(zhí)行都是非常不利的。這種沒有考慮到并購方的實(shí)際情況的做法是非常危險(xiǎn)的。對(duì)個(gè)人利益的尊重與對(duì)共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團(tuán)隊(duì)合作將有助于整個(gè)集團(tuán)的健康發(fā)展。就集團(tuán)內(nèi)部而言，管理鏈的過長(zhǎng)，也導(dǎo)致了集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去。要建立一套和諧的企業(yè)文化更加困難，但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它會(huì)取得更佳的效果。文化的最深層含義是對(duì)于組織在決定性的最終感情、態(tài)度、認(rèn)可的價(jià)值觀和公開的行為在感知上、語言上和思想上的一種認(rèn)知行為。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻。美國(guó)麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過去10年內(nèi)，通過弱肉強(qiáng)食方式接管被收購的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。最后得出該企業(yè)文化水平的最終分值為：Q= E**B=(分)。《公司文化》一書的著者認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項(xiàng)：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。首先合并企業(yè)必須形成一個(gè)非常完整的構(gòu)思和概念，也就是把各種思想系統(tǒng)化，然后利用正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行公開討論和廣泛的溝通。CIS系統(tǒng)由企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)MI(Mind Identity)，行為識(shí)別系統(tǒng)BI(Behavior Identity)和視覺識(shí)別系統(tǒng)VI(Visual Identity)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。由于在企業(yè)文化中，價(jià)值觀念或信念是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層（中間層），員工行為表現(xiàn)等是外圍層，故此種模式取名“由外及內(nèi)，層層深入”的模式。同時(shí)，在企業(yè)文化內(nèi)部，由于職能、地域文化、性別、經(jīng)濟(jì)、教育背景等方面的差異，往往會(huì)產(chǎn)生不同的亞文化。新企業(yè)文化體系的構(gòu)建一般包括以下幾個(gè)方面：如果文化診斷結(jié)果顯示，收購方和目標(biāo)企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應(yīng)該放棄交易，但是，這意味著合并雙方必須仔細(xì)調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系，更明智的決定可能是讓它們完全獨(dú)立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。調(diào)研分為企業(yè)內(nèi)部調(diào)研和企業(yè)外部調(diào)研。他們確實(shí)沒有把周圍搞亂。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合過程，也是企業(yè)文化從解構(gòu)到重構(gòu)的過程。在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于并購雙方的發(fā)展。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。這類兼并往往會(huì)受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在其中發(fā)揮了重要作用。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。 １．企業(yè)重組中的文化整合類型這種文化整合模式適用于并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。 四、勞動(dòng)人事方面的沖突 基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。因此，被并購企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。 二、引入專職的整合人員 如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營(yíng)方向等等。在整合過程中并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。參考資料：北大縱橫并購企業(yè)文化整合過程全解2006617 11:14:13 華立通過與被并購企業(yè)進(jìn)行充分溝通，在溝通中植入新的企業(yè)文化和管理模式，革新舊的文化狀態(tài)，改變了企業(yè)的面貌，增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。融合小組的工作效率是驚人的。這樣，通過多方面溝通和交流來消除企業(yè)文化沖突的不確定因素，不斷提高各類人員對(duì)新企業(yè)文化的認(rèn)同感，使新的企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中植根并成長(zhǎng)起來。如圖42所示，