品牌戰略案例分析教材(ppt50頁)3(專業版)

　　

【正文】 三、自然屬性與產品屬性、功能與情感的獨特組合 ? 芙蓉，又名木芙蓉、拒霜花、木蓮。 ? 我們不難看出， 2030元的市場是一個空檔，沒有一個成功的品牌，在營銷學上，這叫做 空白市場 ，是產品進入的最佳機會點。 ? 雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但沒有陷入同質化進而互打價格戰的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結果是實現了雙贏。而肯德基以雞肉類的產品為主，更適合中國人的口味。 ? 據中國連鎖經營協會 2023年資料統計，截止到 2023 年底，麥當勞在中國店鋪數 543 個，銷售規模為 32 億元人民幣。 ? 從兒童延伸到成人 ， 其專業兒童品牌形象受到損害 ? 低調公關 麥當勞 VS肯德基： 中國的品牌管理對比 ? 2023年 2月 18日，英國食品標準署就致癌物蘇丹紅向消費者發出警告，中國質檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號，麥當勞與肯德基都牽連其中。 思考討論： ?歸納出“喜之郎”品牌管理的優缺點各是什么？ ?成功策略： ? 恰逢其時的市場進入時機 ? 果凍布丁一 “ 喜之郎 ” ? 專業化的兒童果凍形象 ? 親情化的品牌傳播策略 失敗誤區： ? 過分依賴電視廣告 ： 在產品的不同生命周期，品牌傳播策略應該有所不同，但多少年來，喜之郎的品牌傳播都沒有新思路。 ? 喜之郎那個戴著棒球帽的卡通形象 ， 無疑就是兒童的化身 ， 在廣告中 ， 喜之郎采取了“ 讓卡通活起來 ” 的策略 ， 以兒童喜聞樂見的形式 ， 吸引兒童的關注 。 案例 ? 一直以來 ， 兒童都是果凍的消費主力 。 金娃公司總經理謝立平說： “ 世界上比恐龍大得多 、 但滅絕的動物比比皆是 ， 大并不可怕 。兩者之間的差異性明顯不足，產品大同小異，目標消費群重疊。 ? 截至到 2023年第一季度餐廳總數已達 460多家。 ? 麥當勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。 ? 麥當勞產品的成本控制也一直居高不下。 ? 芙蓉王的推出抓住了一個千載難逢的歷史機會 ， 填補了一個稍縱即逝的市場空白 。 一時之間 ， 王者之氣彌漫神州大地 。芙蓉王能夠讓消費者喜歡它，追捧它，與形成了獨特的品牌識別是分不開的： ? 產品識別 ? 包裝識別 ：商標的主圖案以典雅脫俗的木芙蓉作為載體 ， 突出主體芙蓉花的黃金質感 ， 配以流暢拼音書寫體和毛體 “ 芙蓉王 ” 三個字 ， 畫面顯得簡約流暢 ， 渾然有度 ， 高貴典雅 。例如，制造一大箱藍軟芙蓉王，需要 5000多片煙葉，而這 5000多片煙葉是通過人工從 50多萬片煙葉中精選出來的。 既要促銷量，更要樹品牌 —— 臺新銀行玫瑰卡發行策略 ? 臺新銀行玫瑰卡自 1995年 7月上市以來，曾在短短的一年半時間里突破 10萬張的發卡量，臺新銀行因此成為中國臺灣第三大發卡銀行；而且玫瑰卡成功地區隔了信用卡市場，并以準確的市場定位和一系列獨特而有針對性的促銷活動建立了玫瑰卡在中國臺灣女性信用卡市場的領導地位。 ? 2023年肯德基邀請 40余位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，開發適合中國人口味的產品。截止2023年 12月 14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了 1200家。兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同。 一旦缺乏大量的廣告支持，市場就會明顯下滑；為了維持銷量的增長，只有投放更多的廣告。 ? 1998年元旦前，喜之郎公司制作了“新年好”的電視廣告片，它將全年在廣告中出現的主要演員匯聚在一起，共同對觀眾唱出溫馨感人的“新年好”，這種電影賀歲片的形式加上廣告，表達出喜之郎的濃濃情誼。目前其生產規模和銷售量均已躍居全球第一，年銷售額已達 15億元以上。 在 1996年以前 ， 這個行業還處于 “ 混戰的戰國時代 ” ， 當時的金娃 、 喜之郎 、 SAA東鵬 、 深寶等品牌難分高下 。 ? 作為全球最大的果凍生產企業，作為行業內無可爭議的霸主，喜之郎卻鮮有新聞見諸報端媒體。 “ 果凍我要喜之郎 ” ，僅僅是一句產品口號 ， 只能賣具體的產品 ， 并沒有達到精神和文化的境界 。 ? 麥當勞公司 以經營快餐聞名遐爾，由克洛克 1955年在美國創辦。 2023年，雙方的差距一下子擴大到 149家，而在 2023～ 2023的短短三年間，肯德基餐廳的發展速