業務流程重組培訓資料(專業版)

　　

【正文】 我們認為，隨著越來越多的業務單元加入，這樣的計劃會幫助公司全面提高其經營業績?。公司成本將從8800萬美元降至 600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶 改革分 3步走 18 電信行業的 BPR案例：美國 RBOC （ 3/3） 業務流程重組后的狀況： ? 再造后，對于大容量的線路安裝，公司以前需要 15天以上，現在可以保證 3天內裝好，這樣的速度目前在本行業是最高的，公司預期在今后一年之內，在一些選定的地點，將能在幾分鐘內為顧客提供這項服務 ? 再造前后，公司的管理體系截然不同。要敢于挑戰專家提出的需求和特點要求，因為許多問題往往可以通過其它方式解決 慎重評價實施方法 要點 8： 業務流程重組的實施之前應慎重評價實施方法，并詳細計劃實施的進程 縝密籌劃實施進程 要點 9： 業務流程重組的實施會隨時間的推進在不同部門漸次展開。 培訓資料 關于 BPR的幾點關鍵認識 ? BPR必須做 BPR代表了國際先進理念，是中國電信走向世界級上市電信企業的道路上必須經過的一個檻，其核心是打破傳統的行政與職能管理的模式，通過強有力的流程管理來實現?以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標?的新的經營模式 ?做 BPR首先要轉變觀念 BPR帶來的最重要的是觀念上的轉變和管理文化上的創新，引進持續改進的觀念，建立學習型組織，不懈地追求實際成效，而不是教條的、本本的東西 ?做 BPR必須務實 中國電信實踐 BPR的重要成果在于將 BPR作為一個綜合改革的平臺、與企業實際緊密結合，解決具體問題。 密切跟蹤項目進展 要點 13： 拖期是項目實施過程中常見的問題。 部門之間牽制扯皮多，流程不暢。定性指標包括與崗位職責及業務發展戰略相一致的軟性參數等 4. 是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 5. 由高層領導確定并被考核者認同的 1. 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 2. 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 3. 有力推動公司戰略的執行 4. 為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 5. 使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動中 72 競爭壓力的分解 績效溝通 管控 目標的分解 － － － － KPI體系在績效管理中具有重要作用 ? 是公司開展績效管理的基礎：確定目標、考核、薪酬、崗位調整、培訓、發展 ? 是適應市場競爭的需要 73 本地網目前的業績衡量體系與國際流行的考核體系的比較 舉例 中國電信本地網現有的考核指標 本地網公司 目標 分值 總經理 現有指標體系的主要問題 ?總資產報酬率 ?EBITDA收入率 ?收支差額 ?資產負債率 ?數據業務收入 ?業務收入增長率 ?新增本地電話用戶數 ?新增因特網用戶數 ?一、二級干線光纜全阻率 ?電路開通及時率 ?接通率 ?服務質量 ?普通用戶滿意度 ?大客戶滿意度 ?大客戶流失 ?應收帳款周轉率 ?全員勞動生產率 ?資金繳款及時率 ?重大事項考核指標 ?被新聞媒體曝光 % % xx 億 % xx 萬元 % xx 萬戶 xx 萬戶 次 /百公里 % % 評分 評分 評分 % % % % 評分 評分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罰 或 否決 目標 職重 一 . 財務類指指 1. 公司資本回報 率 2. 凈利潤 3. 自由現金比 4. 資產負債表 二 . 經營類指標 5. 會計核算、報 表的及時準確 6. 考核年度內的平均融資成本 7. 財務預算 8. 下屬企業財務 管控 三 . 管理類指標 9. 部門管理費用 10. 培訓完成率 xx % xx 億 xx 億 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 國際上流行的業績合同 ? 考核的是部門，沒有具體到崗位 ? 考核指標過多 (30+)，沒有突出重點 ? 業務發展指標和具體經濟效益沒有很好地掛鉤 ? 考核指標過于生產性 ? 權重的分配相對分散和平均 ,無法體現企業管理重點和該部門 /人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權重一樣 ? 定性考核（重大事項考核）指標總共有 14條 考核指標 74 ?KPI模塊背景介紹 ?KPI概述及關鍵點介紹 ?小結 關鍵業績指標體系培訓內容 75 業績考核體系與激勵獎懲機制現狀及改進目標 主要問題 改進方向 可采用的方法 ? 初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面 ? 進行關鍵業績驅動因素的敏感性分析 ? 初步設定 50個關鍵崗位的業績考核目標（ KPI） ? 擴大浮動部分差距 ? 參照市場價格定薪到崗 (中長期 ) ? 建議考核財務、服務 /運營和員工管理三大類指標，每個崗位 KPI總數不超過 10個 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構 ? 參照市場價格定薪到崗 ? 擴大浮動部分差距 ? 指標未能落實到具體崗位 ? 本地網指標總數太多（ 30多個） ? 太多營運指標與效益關系不明確 ? 薪酬體系與市場價格不接軌 ? 雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大 定義： 業績考核體系包括關鍵業績指標的制定，業績目標的設定和人員業績評估流程。 55 資本市場因為流程試點的成功給于了中國電信非常正面的評價 提高了網絡和運營效率 ―中國電信集團公司也正在試圖大大提高其營運成本的效率。任何利益相關者都可能形成對項目的支持或阻力，持續的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷靜 要點 20： 項目成員在項目實施過程中通常會經歷一個典型的?興奮 —沮喪 —興奮?的? S型?過程。機制創新 BPR開了個頭，仍然任重道遠 ? BPR是系統工程 ? IT是保障、資源管理是基礎?。蘇州成功的最大經驗莫過于此。 與利益相關者持續溝通 要點 19： 變革意味著不確定、風險、不安和恐懼。 客戶細分，有針對性營銷 響應時間加快 組織架構扁平化，流程順暢 責、權、利明確 KPI細化 分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機制 準利潤中心定位，明確本地網 在收入、成本、投資、服務等各 方面的責任和權限 提出 IT整合的要求， IT系統的逐 步優化成為流程運行的保障 收入穩步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高 ?變職能管理 為流程管理 ?變開口型運作 為閉合型運作 ?變直線型運營 為環路增強型 運營 52 … 達到了項目的評估標準 (昆明 ) 本地網調度開通時間加快 34天 DDN業務最長開通時間 DDN業務平均開通時間 本地網 DDN業務開通時間 9 裝移機平均歷時下降 裝移機平均開通時間 裝移機開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障平均歷時時間 DDN故障歷時 6 126分鐘 百門電話障礙歷時保持穩定 130分鐘 百門電話故障平均歷時時間 電話故障歷時 資源調配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達到半年目標 13% 202 2023年度同期的大客戶收入占業務總收入的比例 (不含互聯互通 ) 大客戶電信消費結構 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內呈正態分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結構 業績考核和薪酬激勵機制 2 人員結構向前端傾斜，人員比例逐步達 4： 4： 2 期望值 基準值 ::12 T1實測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數量比例 評估內容 人員結構 指標項目 組織架構 相關流程 1 序號 。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。 做好做壞、做多做少差別不大。仔細制定計劃、而后嚴格按計劃執行是保證項目如期完成的關鍵 注意基礎數據的準備 要點 14： 基礎數據的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業務流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備 鼓勵員工廣泛參與 要點 15： 員工是業務流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統。在蘇州、昆明解決了當時面臨的一些核心問題，到第二批、第三批本地網繼續探索，主要還是圍繞解決實際問題。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播變革的思想 所有相關部門參與 要點 4： 10 縝密的實施策略 考慮使用?試點－改進－推廣?方法 要點 5： 業務流程重組不可能一步到位，要通過?試點－改進－推廣?的多次循環，不斷發現問題和作出改進 仔細選擇試點部門 /領域 要點 6： 應該選擇能夠從業務流程重組中獲益最大的部門 /領域作為第一波的實施部門 避免采用過分理想化的方案 要點 7： 過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。流程設計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務質量 ?幾個月后，將服務周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節省 100萬美元 ?用新技術武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現在不同專業的一組人所做的事情 ?信息技術使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯系，從而為顧客提供服務 ?使公司對顧客服務的要求作出反應的方式有實質性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務，然后再去做開帳單之類的事情 ?認為最后一輪公司的再造應該是顧客的自我服務，即顧客直接進入公司的系統，獲得所需的服務 ?對客戶而言，接入服務與平時打電話差不多 ?而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標。 ” —— Soloman Smith Barney 中國電信集團公司上市后的股票分析報告 56 中國電信本地網流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） ?十個本地網的擴大試點及江蘇、云南的省內推廣 ?內容的不斷創新及與實際工作的結合 ?BPR主流文化的提出 57 總經理 營銷中心 網絡中心 大客戶部 市場拓展部 商業客戶部 公眾客戶部 綜合管理部 人力資源部 計劃財務部 發展規劃部 …… 客戶響應中心 …… 競爭壓力的分解 績效溝通 管控 目標的分解 － － － － 循環往復 行業分析 個性化需求分析 定制化方案分析 服務支持能力 分析 客戶規劃分析 競爭分析 公客 商客 大客 帳務 系統 劃分 扁平的前后端型組織架構，前端按客戶群設立，后端成立客響中心 成立大客戶部，行業細分，六步分析法 計費支撐客戶細分、經營分析、個性化方案等 簽訂業績合同，指標層層分解、落實到人 簽署了 SLA協議，市場預測機制初步建立 服務水平協議（ SLA） 總 則 第一部份 一般條款 …… 第二部份