企業(yè)人力資源管理師二(留存版)

　　

【正文】 閱讀） 興趣愛好：橋牌、保齡球 曾工作、居住地點(diǎn)：北京、福州、廈門 技能調(diào)查法實(shí)例 管理人員接替法 管理人員接替法：對(duì)現(xiàn)有管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查、評(píng)價(jià)之后，列出未來可能的人選；從選定的人中尋找未來的管理者。 人員預(yù)期流動(dòng) ， 自然流動(dòng) 、 主動(dòng)流出等 人員需求定性方法：德爾菲法 德爾菲法（專家預(yù)測(cè)法，集體預(yù)測(cè)法）：技術(shù)變化之后對(duì)技術(shù)人員的需求預(yù)測(cè)，例如，企業(yè)由煤轉(zhuǎn)變成電能之后，對(duì)技術(shù)及人員需求變化；計(jì)算機(jī)化以后對(duì)相關(guān)人員的需求變化等 性質(zhì)與起源，為主觀判斷法，起源于 19世紀(jì) 40年代美國的蘭德公司。確定實(shí)際需求數(shù)量和結(jié)構(gòu) 步驟 6：定計(jì)劃。Human Resource Management 人力資源管理 人力資源規(guī)劃 第一章 本章講內(nèi)容 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革 第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè) 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡 對(duì) 比 團(tuán)隊(duì) (team) vs 群體 （ group） 什么是組織？建立組織結(jié)構(gòu)意義？ 組織結(jié)構(gòu) (A) ceo 市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 人事部 生產(chǎn)部 采購部 組織結(jié)構(gòu) (B) 組織結(jié)構(gòu) (B) 公司 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng) 生產(chǎn)部 研發(fā)部 首席執(zhí)行官 組織結(jié)構(gòu) (C) 組織結(jié)構(gòu) (C) 首席執(zhí)行官 ceo 財(cái)務(wù)部 市場(chǎng)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部 采購部 組織結(jié)構(gòu) (D) 組織結(jié)構(gòu) (D) 財(cái)務(wù)部 人事部 市場(chǎng)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部 采購部 外圍 首席執(zhí)行官 ceo 組織設(shè)計(jì)的基本原則 任務(wù)與目標(biāo)原則 專業(yè)分工和協(xié)作原則 有效管理幅度原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則 新型組織結(jié)構(gòu)模式 多維立體組織結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 分公司與總公司（不具有獨(dú)立企業(yè)法人） 子公司與母公司（具有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)） 企業(yè)集團(tuán) 能力要求 簡(jiǎn)答題：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式？ P8 （ 1）企業(yè)環(huán)境 外部 PEST 內(nèi)部 SWOT （ 2）企業(yè)規(guī)模 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) （ 4）信息溝通 二 部門結(jié)構(gòu)不同的模式選擇？ P9 （ 1）以工作和任務(wù)為中心 （ 2）以成果為中心 （ 3）以關(guān)系為中心 組織變革 鷹 之 重 生 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革方式 改良式變革 爆破式變革 計(jì)劃式變革 差異化與 GE的活力曲線 A類人：有活力， 4E員工 A類人員特征：有很強(qiáng)精力（ energy) B類人：主體員工 激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)目標(biāo) (energize) C類人：不能勝任工作員工 有決斷力 (edge) 實(shí)施并實(shí)現(xiàn)承諾 (execute) Top 20% The Vital 70% Button 10% 既是 有效評(píng)估組織 和員工的方法，也 是企業(yè)一種差異化 的用人機(jī)制 差異化管理：區(qū)別對(duì)待三類員工 區(qū)別對(duì)待 ABC三類員工 力圖塑造 A類員工：大力度獎(jiǎng)勵(lì) A類員工，例如給予大量的股票期權(quán)、提供晉升機(jī)會(huì)、增加工資；每一次失去 A類員工，管理者都要做檢討；很長(zhǎng)時(shí)間， GE的 A類員工流失率為 1%左右。制定人員配置計(jì)劃，確保需求與供給的一致 步驟 7：選方案。由有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員對(duì)一些問題，或某一領(lǐng)域的前景進(jìn)行直覺判斷預(yù)測(cè)，其精度取決于預(yù)測(cè)者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷力。 將每個(gè)工作職位均視為潛在的工作空缺，而該職位下的每個(gè)人均是潛在的供給者。 科學(xué)技術(shù)、教育和培訓(xùn)的發(fā)展 掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大； 辦公室自動(dòng)化的普及，中層管理大規(guī)模削減，有創(chuàng)造力的人員更顯珍貴 從事生產(chǎn)的時(shí)間越來越少，閑暇時(shí)間越來越多，因此服務(wù)行業(yè)的勞動(dòng)力需求量越來越大 知識(shí)型、技術(shù)型和技能型人才出現(xiàn)分化 教育政策－技術(shù)人才緊缺 政府政策和法律遵從 勞動(dòng)力流動(dòng) 就業(yè)歧視與反歧視 保護(hù)殘疾人就業(yè) 嚴(yán)禁童工就業(yè) 員工安全保護(hù)法規(guī) 環(huán)境保護(hù)政策 裁員政策限制等。 ABM公司稱為 “ 管理者繼承計(jì)劃 ” ，實(shí)施該計(jì)劃的目的是 “ 保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍布世界的所有管理者的職位作好人才準(zhǔn)備 ” 。 不是集體討論，而是背對(duì)背發(fā)表自己的意見，由一個(gè)協(xié)調(diào)人在這些專家之間從事收集、傳遞、歸納和反饋信息。 人員數(shù)量盤點(diǎn) 人員類別盤點(diǎn) 人員素質(zhì)分析 年齡結(jié)構(gòu)分析 職位結(jié)構(gòu)分析 人員數(shù)量分析方法 現(xiàn)有人力資源數(shù)量分析的主要方法 動(dòng)作時(shí)間分析：?jiǎn)挝粫r(shí)間操作量、工作技能、努力程度、環(huán)境，測(cè)量工作飽滿度 業(yè)務(wù)量審核：工作任務(wù)與人員配置（專家法、經(jīng)驗(yàn)法、標(biāo)定法、標(biāo)準(zhǔn)法等） 工作抽樣，抽查法或統(tǒng)計(jì)推論法 相關(guān)與回歸法，統(tǒng)計(jì)分析方法 人員類別分析 顯示當(dāng)前的業(yè)務(wù)重心及其人力資源配置現(xiàn)狀 按照職能類別進(jìn)行分析： 技術(shù)人員：生產(chǎn)、操作、設(shè)計(jì)、研發(fā)人員數(shù)量及配置情況 業(yè)務(wù)人員：銷售、材料、儲(chǔ)運(yùn)人員 管理人員：職能管理和服務(wù)部門人員 分析方法：技術(shù)與工作分析；產(chǎn)品市場(chǎng)分析；勞動(dòng)力市場(chǎng)分析 按照工作性質(zhì)類別進(jìn)行分析 直接（一線）人員、間接（二線）人員配置比例 日本中小機(jī)械制造廠比例：直接人員 5565%；間接人員 3545%（生產(chǎn)管理服務(wù)人員 3035%；職能管理服務(wù)人員 510%）