hd公司績效考核體系設計(留存版)

　　

【正文】 力資源部統計周期季度 年度評分依據完好狀況一、二類設備完好率達到80%以上，一、二類設備完好率達到7580%，一、二類設備完好率達到7075%，一、二類設備完好率達到6070%，一、二類設備完好率達到60%以下，扣分標準0每降一百分點，減1分每降一個百分點，每降一個百分點，減2分，低于60%以下，機具管理這一總考核指標項得分為0(一票否決)三、績效考核流程綜述HD考核包括績效計劃、績效輔導、績效評估、結果應用和績效分析幾個環節。與考核結果相關的收入分配方式存在偏差。考核的最主要目的是為了年終獎金的分配，考核的其他作用根本得不到體現。員工很少參與績效目標的制定。體現不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現象，往往挫傷了專業骨干的積極性。本績效管理辦法中，根據考核周期將績效計劃分為年度績效計劃和月度績效計劃。對于較難規定評價標準的工作任務，可采用五等評分法進行評價，即對每一項的工作任務給出S、A、B、C、D五個評價等級，每個等級自動對應一定的分數。以往的績效管理處于管理層全權負責，一般員工參與程度低的狀態。第三部分 本次績效管理體系設計分析HD公司本次績效管理體系的設計主要解決了幾個問題，第一是對績效考核目標進行了科學的定位。有效地進行月度回顧是上級幫助下級完成績效目標和培養其不斷成長的具體體現形式。指標詞典示例如下：指標解釋指標名稱機具完好率指標定義測量目的考核項目部機具檢查完好狀況指標性質業務流程指標 季度指標 年度指標子項目權重范圍指標考核途徑指標考核方法減分法計算公式備注季度、年度均采用此評分標準，從總項目中減分。尤其是年終考核對考核結果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上，而對考核其他結果的利用卻很不充分。考核目標定位過于狹窄。公司當前的考核目標主要由考核人員單方面制定，員工只是被動地接受考核目標，導致一旦目標遇到障礙，員工多半會尋找一些理由推托。四、未形成與績效管理相配套的政策、制度支持HD 公司的著眼點過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考核放在績效管理體系中考慮，也未關注其他相關政策，因此出現了諸如考核過程中各個部門相互推委、員工對考核走過場等現象。績效計劃流程表子流程子流程描述輸出結果1確定指標結構確定關鍵業績指標、重點工作目標、工作能力三類指標所占的權重 被考核者指標結構2選取關鍵業績指標和重點工作目標考核者在人力資源部的協助下根據《業績指標庫》選取被考核者的關鍵業