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hd公司績效考核體系設計(專業版)

2025-08-10 19:17上一頁面

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【正文】員工可從消極的旁觀者轉變成積極的參與者，充分調動其工作的積極性和創造性，這就改變了以往公司制定績效考核目標覆蓋面較為狹窄的缺陷。績效評估包括以下基本工作：數據統計、績效分數計算和績效面談等。流程如下表所示：子流程子流程描述輸出結果時間結點1績效計劃考核者和被考核者雙方對后者應該實現的工作績效進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議的過程《目標責任書》考核周期開始之前2績效輔導在考核周期中為使下屬或下屬部門達成績效目標而進行的輔導績效目標回顧與跟蹤考核進行中3績效評估對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進和提高今后的績效《述職報告書》、《績效面談記錄表》、考核周期結束后4結果應用將考核結果應用于工資、績效獎金、晉升、培訓、職業發展等考核結果處理與分級績效評估后5績效分析對本周期績效管理的全程進行評價和分析，作為改進下一周期工作的指導《績效分析報告》績效評估后績效計劃的制定績效計劃是考核雙方對被考核者應有的工作表現、能力及結果進行溝通并落實為正式協議的過程。為企業收入分配提供科學依據是績效考核的作用之一，而HD公司是國有性質的企業，長期以來存在管理程序行政化的傾向，管理者報酬與其業績低相關，普通員工報酬與其業績低相關，公司在分配上還不能完全體現能者多勞，績效優先，多勞多得的原則。定位過于狹窄的考核方式使得許多考核結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力。同時公司將考核目標集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但也會從某種程度上使得考核在員工心目中是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。公司在勞動力價值和價格方面出現了背離，這具體表現在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個人工作脫節。績效計劃的基本要素包括：考核指標、權重、目標值和考核周期，績效計劃是整個績效管理循環的起點。對于量化型的指標及工作任務的評價標準較為明確的，可依據實際完成情況打分。第二是績效管理過程中強調溝通。該體系要求績效目標的制定要從企業所處的內外環境和企業戰略出發，以目標管理為中心，通過對企業戰略目標的層層分解使員工明確個人目標，確認自身權限內的工作重點及需要達到的工作目標，運用目標管理設立的各目標方向高度一致，自下而上，層層保證。績效結果的統計與評估在考核期未要進行績效評估，績效評估是對實際績效與計劃績效間差異的正式評估，目的在于通過統計分析、溝通討論來探尋不斷改進和提高工作績效的方法和途徑。數據基礎數據來源項目管理部數據核對數據收集人

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