x電廣傳媒公司治理結構與管理模式建議(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 母公司設計總體戰略規劃體系，并將戰略職責和規劃下分給子公司 ? 子公司擁有對自己戰略規劃的建議權 ? 所有涉及戰略決定的問題，子公司向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定 ? 所有投資決策都由總部進行審批 ? 子公司對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，總部審批 ? 對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批 ? 子公司具有預算內的采購權 ? 總部每季度對費用預算進行一次審核 ? 重大資產的購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批 ? 總部根據戰略規劃，制定子公司的經營目標和主要的業績指標，以及戰略考核指標 ? 總部制定費用預算 ? 子公司有建議、修正的權力，最終審批權在總部 ? 總部對子公司經營計劃完成情況和預算執行情況進行季度審核 ? 對子公司從業績指標和戰略指標進行雙重考核 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 戰略操作型管理模式業務控制和人事管理的權限劃分 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優化權 戰略規劃權 業務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化管理 ? 總部人力資源部會同總部領導只對子公司經營班子進行任免、考核，其下的員工子公司擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核 ? 除財務部以外的子公司下設部門不歸總部管理，由子公司總經理領導 ? 子公司對薪酬有一定幅度的調整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案 ? 總部通過歸口業務部門，對經營中產品定價、產品組合等關鍵性環節進行審核控制 ? 具體的項目實施、日常運作、現場管理由子公司負責 ? 子公司每季度對經營狀況做一次詳細的分析匯報 ? 具體的業務操作型決策、需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策、專家型決策由子公司全權負責 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 戰略操作型管理模式財務控制、制度優化和品牌文化管理的權限劃分 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 制度優化權 戰略規劃權 業務控制權 物資采購權 權限緯度 品牌、文化、公關管理 ? 財務總監由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發放，崗位工資標準由總部制定 ? 對財務總監實行任期輪換制，財務總監發生工作變動，由總部給與離任審計 ? 財務人員的績效考核由總部和所在公司共同完成 ? 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控 ? 其大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ? 對重大財務事項實行總經理與財務總監聯簽制度 ? 其下屬公司的財務負責人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財務總監的意見 ? 擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監督外，還要積極開展項目全過程審計 ? 統一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統一處理 ? 子公司有自己制定經營制度的權力，但要報總部審批 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理型控股公司管理模式特點 管理手段 ? 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長 應用企業 ? 母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期 ? 美國的 AT＆ T等 母子公司關系 ? 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理 舉例 經營目標 ? 追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理型模式企業在戰略規劃、投資決策、物資采購、經營計劃和預算、業務控制等方面的權限劃分 ? 通過 “ 資產經營責任書 ” 下達經濟效益指標 ? 對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍 ? 制定與子公司長期持續發展相關的管理指標考核（如新品開發），并納入對經營者的考核范圍 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰略規劃權 業務控制權 物資采購權 權限緯度 ?總部組織制定總戰略，下分子公司戰略并組織實施 ? 規定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 ? 資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批 制度優化權 ? 對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一 ? 合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 ? 子公司嚴格執行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負責行業／市場研究，進行投資決策 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理型模式企業在人事、財務控制、制度優化、品牌文化管理等方面的權限劃分 ? 總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 ? 子公司的工資總額由總部統一核定、每月報送工資報表清冊 ? 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 ? 制定總部統一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權 經營計劃和費用預算權 人事權 財務控制權 品牌、文化管理權 戰略規劃權 業務控制權 物資采購權 權限緯度 制度優化權 ? 統一管理品牌形象 ? 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， ? 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍內具有自主權 ? 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執行有關管理制度 ? 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 ? 其下屬公司的財務報告，由其財務總監每月報送總部相關領導及部門 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理型管理模式的優點和缺點，及適合的企業 優點 ? 子公司業務的發展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動 ? 這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺點 ? 母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大 ? 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性 ? 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 ? 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務 人力資源 科研和發展 物料經濟 營 銷 總部計劃 收 購 法 律 管理資源發展 公共關系 投資 / 現金 控制 / 內審 財 務 調 整 信息處理 資源管理 管理資源發展 人事管理 科研中心 設計 /技術發展 項目組 采 購 物料經濟 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經營單位/ 部門 對定義為操作管理型模式的企業，公司總部將直接控制其日常經營 提升綜合競爭力咨詢子項目 ——“企業管理與人力資源管理咨詢 ” 操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執行層面 操作管理模式的特征 實施操作管理模式需要的轉變 ? 總部具有較強的業務管理能力，其職能部門完善 ? 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在 ? 總部的業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理 ? 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將由總部統一規劃，受總部集中控制 ? 大幅提升總部業務管理能力 經營