杰克特勞特大師區隔或消亡(doc121)-經營管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 考者和感知者處理更多的信息。但他們都設法以這種或那種方法決定買些什么。 你可以區隔任何事物 西奧多 李維特 （ Theodore Levitt）是哈佛大學的營銷學大師，他著有一書叫《引爆行銷想像力》。他在該書第四章中提到能對任何事物進行區隔，無疑他支持瑞夫斯（ Rosser Reeves）先生的觀點。 他的觀點是必須通過提供顧客超越他們想象、需求和期待的東西給產品增值。為了做到這一點，通用電器（ General Electric）告知顧客 在全球不同地方開展業務的細微差別，通用電器還擴充了它的服務能力，這樣顧客就不必保留全職服務人員了。 奧的斯（ Otis）電梯使用遠程診斷作為它的區隔。在載客流量很大的辦公樓中，維修電梯對住戶及訪客之類是很大的不便之處。奧的斯用它的遠程診斷能力預測可能的服務中斷，在載客流量較輕的夜間派員工去進行預防性的維護。 歐樂 B(OralB)建立了強有力的區隔資源，它的牙刷能提醒顧客何時該換新的（一種進過專利注冊的在中間刷毛中的藍色染色劑）。 區隔商品 甚至是肉類和農產品也能找到區隔的方法，進而建立獨特的銷售主張。 他們的成功戰略可以歸結為五方面： 1， 識別。 普通香蕉貼上 Chiquita 的小標簽就變成了良品香蕉。 Dole 也是這么做的，在波羅上貼 Dole 的標簽。生菜生產者把生菜排好放入清晰印有 Foxy 標志的包裝盒內，也是一樣。當然，你接著要告訴人們為何要認準這些標簽。 2， 擬人 。綠巨人（ Green Giant）造型在多種形式上在蔬菜家族中獨樹一幟。在鮮嫩的雞肉背后， Frank Perdue 成為強硬人物。 3， 創建一個品類 。鄒皮瓜的生產者想區別一種特 殊的大個鄒皮瓜。他們并沒有毫無新意地叫它“個大”，而是引入了一個新的類，叫可麗香瓜。 Tyson 想賣小型雞，可名字聽起來不入味。因此他們管它叫康沃爾郡游樂雞（ Cornish game hens）。 4， 換個名字 。有時，你產品原來的名字聽起來不像能入口的東西。比如中國的醋栗。把它改名為奇異果后，世界上突然多了一種人們想放入口中的受歡迎的果子。 5， 重新定位種類 。多年來，豬肉（ Pork）就是豬。進入人腦中的畫面就是在泥中打滾的小動物。后來，豬肉同雞肉歸為一類，變成 了“另一種白肉”。紅色的肉變成認識上 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 120 頁 的問題，這是個很好的舉動。 只要有決心，總能找到區隔的方法。 第三章 重新發明 “獨特銷售主張 ”（ USP） 羅塞瑞夫斯有區隔的意愿。 但是 40 年前，區隔的方法通常是基于產品間的差異，這種差異通常包含了能夠通過與競爭對手做對比直觀展示的一種利益。 “清潔牙齒的同時清新你的口氣”高露潔牙膏這樣說。（多年后，佳潔士在牙膏中加入了防止蛀牙的成分，搶占了這個獨特銷售主張（ USP）。 “去除身體異味”， Lifebuoy 香皂在 1950年代宣稱。實際上，所有的香皂都能去除身體 異味，但 Lifebuoy 第一個成功地搶占了這個說辭。（后面有更多關于此的例子） “我們的瓶子用流動蒸汽清洗”，這是帶有傳奇色彩的廣告詞撰寫人克勞德 霍普金斯 (Claude Hopkins)看過他的客戶的釀造廠后提出的一個區隔主張。 (同樣的，每個釀造廠都會這么做，但他是第一個宣稱高度衛生的人 ) 那個時期，簡單科學能支撐很多公司。比如說，安那辛 （ Anacin）可以夸耀它的獨特的配方優于普通阿司匹林和緩釋阿司匹林。 內科醫生可以解釋安那辛 （ Anacin）的獨特配方較之單純阿司匹林對人體有不同的功效。 發生了什 么？ 今天，抓牢一個獨特的銷售主張、產品差異或利益要困難得多。結果，很多營銷人轉而投奔其它理念。 部分原因是新產品的大潮，它們用矛盾的說辭和微弱的差異讓人分辨不清。（比如，“現在， Tartar 掌握了新鮮薄荷膠糖的美味！”之類） 部分原因是競爭對手第一反應是“我也行”，競爭產品越來越相似。技術讓競爭者甚至能趕在你有機會建立你的獨特性之前分解、轉變機器并抄襲產品的特性。 部分原因是速度。想想英特爾之類公司，英特爾每年以驚人的速度提高數據存儲和性能。想想尿片行業，新產品上市最短只要 6 個月。大多數的公司不能停留 在過去的光環中。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 120 頁 當你要靠隔天就重新發明產品生存時，僅靠產品差異為區隔是很困難的。 它真是“新品”嗎？ 根據市場情報服務公司（ Market Intelligence Service Ltd.）的報告，在 1987年，美國共有 14,254項新產品上市。 到 1998 年，這個數字增加到了 25,181。 從全局看這個數字，它意味著該年每天新增 69 個新產品。或者說，美國的每個城市，鎮，鄉村，小村子都擁有它自主的新產品。（歡迎來布福德城 Buford City, 酪乳洗發水的家鄉） 但是在新產品中，數量并不意味著質量 。這些鋪天蓋地的的洗發水、潤膚露、小器具中的絕大部分不是同類中的突破性產品。它們只是些零碎的司空見慣的玩藝。 Michael Lasky 已經觀察這些新產品 21 年了。他是位于明尼阿波理利斯的 Merchant amp。 Gould公司的專利權律師。“大多數的新產品都是微不足道的，”他說“它們不是真正意義上的發明，它們只是些稍加改進的東西。這使得競爭者更容易推出他們自己的“風味果”，“三層刀片”或任何其它新東西。 對你特殊的產品特征就說到這吧。 專利真的受保護嗎？ 如果你有重大突破產品，專利保護可以十分有力。（ 甚至有些外科手術也申請了專利）或者你可以有足夠多的新發明不讓你的競爭者有機可乘。 想想 40 億美金的尿片大戰，有 1000 個專利（也有相當數量的律師）在保衛各自的從維克勞尼龍搭扣到繞大腿的橡皮筋的用量的一切專利。信不信由你，尿片行業是在專利和商標局 (Patent and Trademark Office)的記錄中申請專利最多的行業。 尿片行業中的兩大對手，寶潔和金百利克拉克公司（ KimberlyClark） , 甚至達成協議停止互相起訴，共同許可一系列有爭議的專利。兩個公司合起來，早已控制了四分之三的尿片市場。 現在，他們能用要使用防止尿片滲漏這類惱人問題的專利需支付版權費來擊退為數眾多的小競爭者。 為此，伙計 , 今天你感到幸運嗎？你準備好以你的新產品加入爭奪嬰兒屁股的戰斗嗎？如果是，那么當那些大公司用專利權和律師對付你時，你就準備倉惶落敗吧。 但是這兒有個驚喜。這種近乎野蠻的專利保護和出動律師是個例外，不是必然規律。 《華爾街日報》觀察到，“縱觀消費產品行業，低價家用品牌生產商通常會和專利擦邊，設法抄襲新點子而不明著偷取”。它們是些擦邊球，外觀相似或者口味相似。 英國一位營銷教授這樣說：“過去需求蕭條的幾年把我們 訓練成為了獲得點競爭優勢就必須革 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 120 頁 新。然而，當我們真的領先了，我們會發現優勢只是暫時的。為什么？因為我們的競爭對手也是活在這種壓力下，擁有的資源也相似。” 競爭對手如何應對呢？強大的計算機技術讓他們能一點一點分解你的新點子，然后復制它。 分析并消滅他們 有時候狂熱地分析并瓦解會逐漸摧毀競爭對手。如果有獨一無二的差別，這種情況就永遠不會發生。 Robert McMath 是高露潔棕纜公司的前主管，現在是咨詢師。他喜歡談論當一個叫作“洗又梳”（ Wash and Comb）的洗發水預上市時發生的情況。該洗發水保證 能讓頭發順暢，競爭對手們非常感興趣，后來 McMath 大舉行動了。 “單單我所在的咨詢公司就在亞特蘭大市場買了 3000 瓶，”他說“結果，洗又梳看起來就是盈家。但是真正的消費者沒有購買，是其他的營銷人在購買。當“洗又梳”在全國正式上市時就慘敗了。” 還有同樣的情況。擁有爆米花王牌“ Orville Redenbacher” 的 HuntWesson 公司去研究一個名叫 Cracker Jack 超級爆米花品牌。首先，他們清空了店內的貨架，然后直接到大聯合體（ Grand Union）的倉庫一次又一次整箱購買。（該超市 的主管評論說差不多就只他們來買） Cracker Jack 超級新鮮爆米花在全國上市時就落敗了，這一點也不奇怪。 HuntWesson也不再買了。 以產品差異為區隔并非不可能 我們不是說以產品為區隔是不可能的，我們只是說那挺難做到。 每過幾年，吉列就會徹底改進剃須刀。他們推出了雙層刀片 Trac Ⅱ , 可調雙層刀片 Atra, 減震剃須刀 Sensor, 現在又推出三層刀片剃須刀 Mach 3。 表面上， Mach 3 只是個新產品。 但是，深層次的含義是一個經常淘汰最近熱銷產品的公司的辛勤工作和熱忱。 Mach 3 在第一把刀片上市前要投入 ，該產品包含 35個專利，包括“漸進排列”刀片，更少“拖拽”的舒適邊緣和一種先進的“前傾”作用。（聽起來更象法拉力，而不是用來剃須的彎曲桿子） 這是發明和努力工作的結果嗎？吉列在濕剃須市場占據的份額把它推到了反托拉斯的邊緣。現在，這就是區隔。 改善，升級和重新發明 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 120 頁 一樣的公司，一樣的技術，不同的產品。 歐樂 B（ OralB）牙刷被吉列收購之前的 27 年中沒有推出一種新牙刷。 吉列成立了 150 人組成的小組研究人工去除牙斑，結果推出了一系列新產品，包括用獨家發明的纖維 制成的刷毛和高價的高級牙刷。 如果你正考慮用產品特性的路線去實施區隔，明智之舉是去研究一下吉列的模式：改善，升級和重新發明。 換句話說，要么做大，要么干脆別干。 公司轉而忽略他們的區隔是經常發生的情況。沃爾沃引領安全汽車概念，并以此為產品區隔，他們引入了許多安全概念，比如標準組件裝配，側門安全氣囊和日行車燈。但是，近幾年來， 他們落在了前輪驅動和四輪驅動技術的后面。 現在，當日本的汽車正開始談論新式電子安全技術時，沃爾沃卻在涉足看起來并不安全的運動折篷汽車和房車。他們正在忽視讓他們與眾不同的東西。 辣雞 肉和酷音樂 辣雞肉是一種熱銷的新產品。至少該這么說 Popeyes 雞肉提供的 Cajun(移居美國路易斯安納州的法人后裔 )風格的炸雞肉很熱賣。他們的電視廣告說“我們正把美國人民從平淡無味的雞肉中拯救出來”。 Popeyes 的 1200 萬美金的廣告預算同它的龐大競爭對手 Colonel相比是鳳毛麟角。 但是它的產品特征是炙手可熱的區隔點足以讓它在雞肉餐廳中超越 Church?s 雞和ChickFilA，銷量位列第二，僅次于肯德基。 Bose Waves 收音機是另一個好注意。廣告說道“它看起來小，直到你打開開關” 它是不同尋常的收音機。它比面包機小，卻發出飽滿、彌漫房間的聲音。怎么回事 ? 聲音通過一個享有專利的折疊在設備中的 7英尺長的音波導波喇叭發出來。這個極好的產品使已經在音響行業中榮列最受尊重品牌之一的 Bose 獲得了《科普》雜志最佳新產品獎。 即便每套定價 349 美元，銷售還是很俏。上次我們查看 Bose 網站，訂單表格提醒道 “由于需求量巨大，送貨請等 4 到 6 周。” 競爭對手會染指辣雞肉和酷音樂嗎？如果你同意三個英國教授的結論的話，這很有可能。他們在《廣告研究雜志》 (The Journal of Advertising Research)中寫道： “我也行 ”在競爭中仍然是主導力量，有競爭實力意味著乘機利用其它競爭對手的成功。這種模仿不僅僅局限于產品的小改進（牙膏中的烘培蘇打或保證還款的長期投資），而且更多地去應用到主要的產品特征上（所有的主流汽車必須快速，安全和相當經濟，等等）。